Оценка последствий принимаемых организационно управленческих решений. Принятие решений: краткая инструкция. Развитие математических методов исследования
Один из очевидных способов ограничения конкурентной борьбы за ренту заключается в том, чтобы обеспечить равномерное ее распределение среди потенциальных конкурентов или по крайней мере уменьшить возможные различия. Как свидетельствует пример фирмы «Houston-Теппесо» (см. главу 6), для этого необходимо проводить политику снижения различий в размерах заработков и выгод по сравнению с теми различиями, которые могут быть обусловлены рыночной конъюнктурой или соображениями производительности. Например, в юридических фирмах в течение длительного времени было принято осуществлять одинаковые выплаты всем партнерам одного и того же ранга вне зависимости от специализации или от их вклада в доход фирмы.102 Такая политика приводила к уменьшению числа конфликтов по поводу распределения прибылей и, вероятно, побуждала партнеров не оставлять без внимания те виды деятельности, которые отвечали долгосрочным интересам фирмы, но не приносили немедленных, легко персонифицируемых доходов. Издержки этой стратегии состоят в том, что ликвидация различий в оплате труда сводит на нет информационную и стимулирующую функции вознаграждений. В юридических фирмах эти издержки проявились в том, что партнеры, обеспечивавшие фирме высокие доходы, уходили из нее, чтобы основать собственные или перейти в другие фирмы, где оплата труда была в большей степени ориентирована на результат. В последние годы это явление привело к тому, что система оплаты по рангу потерпела крах.
Политика равной оплаты труда, скорее всего, окажется целесообразной в случаях, когда имеются большие возможности для ведения наносящей ущерб | деятельности по оказанию влияния. Об этом убедительно свидетельствуют результаты эмпирического исследования различий в оплате труда сотрудников 1805 различных кафедр университетов и колледжей.103 Как было отмечено ранее, чем выше осведомленность о размерах заработков отдельных работников, тем выше и вероятность возникновения закулисной борьбы в связи с неравенством в оплате труда. Для тех кафедр, сотрудники которых часто вступают друг с другом в социальные взаимодействия и в которых преобладает атмосфера сотрудничества, а не индивидуальной работы, должны быть характерны более интенсивные коммуникационные процессы между сотрудниками, в том числе и обмен информацией о заработках. Следовательно, эти кафедры будут в большей степени обременены издержками влияния и поэтому станут поддерживать различия в оплате труда сотрудников на более низком уровне, чем тот, который обусловлен различиями в опыте их работы и I
производительности (а возможно, и конъюнктурой внешнего рынка). Госу-
дарственные университеты в большинстве случаев обязаны обнародовать сведения об уровне заработной платы своих сотрудников, в то время как на частные университеты это требование не распространяется. Следовательно, согласно нашей теории, учреждения государственного сектора должны иметь меньшие различия в оплате труда. Далее, чем крупнее группа, тем более затруднены в ней коммуникации и тем меньше вероятность распространения информации [" среди членов группы; соответственно в небольших коллективах должны существовать меньшие различия в оплате труда. Наконец, коллективистская, демократическая структура управления кафедрой предоставляет большие возможности для политических игр, сопряженных с крупными издержками, в отличие от более авторитарной структуры, в которой ключевые решения принимаются заведующим кафедрой; поэтому можно ожидать, что для демократических структур будут характерны меньшие различия в оплате труда.
Проведенное исследование показало, что каждый из этих факторов действительно является статистически значимым: различия в оплате труда оказались меньшими на кафедрах с демократическим стилем руководства, в меньших по размеру коллективах, в государственных учреждениях и на тех кафедрах, сотрудники которых интенсивно общаются друг с другом.
В более общем случае политика защиты отдельных людей и групп от неблагоприятных последствий организационных решений фактически может способствовать повышению уровня эффективности. Эта политика может принимать форму предоставления отдельным людям или группам прав непосредственного участия в оценке текущей ситуации и принятых мер, хотя такой подход через участие в управлении связан с риском открытости системы к дополнительным влияниям. Альтернативный подход состоит в поддержке требования отказа от введения любых изменений, если они не приносят выгоды всем членам организации. Более того, иногда даже отказ от каких-либо возможностей по созданию новой стоимости является оправданным, если реализация этих возможностей имеет слишком неблагоприятные последствия для некоторых членов организации, поскольку вновь созданная стоимость может обернуться потерями, связанными с ведением деятельности по оказанию влияния. В этом случае дело может дойти даже до распада организации.
Децентрализация и разделение структурных единиц. Влияние можно осуществить лишь при наличии центральной власти, способной изменить распределение издержек и выгод между отдельными лицами или структурными единицами. Одним из экстремальных вариантов решения проблемы является устранение центральной власти. Так, например, когда в 1973 г. рост цен на энергоресурсы сделал производство алюминия в Японии экономически невыгодным, фирмы «Mitsubishi Chemical», «Sumitomo Chemical» и «Showa Denko» приняли совместное решение о приостановке или ликвидации производства алюминия.104 Осуществление таких мер осложняется тем, что подразделение, интересы которого затронуты, попытается оказать сопротивление и будет требовать от корпорации выделения ресурсов, необходимых для поддержания его деятельности или по крайней мере для замедления темпов ликвидации. Это обстоятельство было особенно опасным ДЛ? японской системы, поддерживающей достижение консенсуса при принятии решений и консуль- I
таций. В итоге было решено отделить производство алюминия, т. е. создать новые компании, не связанные с материнскими и не претендующие на их ресурсы. Тем самым были значительно снижены возможности влияния и появления соответствующих издержек.
Процессы принятия структурных решений, ограничивающие деятельность по оказанию влияния. В некоторых случаях есть возможность защитить эффективность принятых решений от конфликтов по поводу распределительных последствий путем отделения тех аспектов, которые связаны с вопросами эффективности, от распределительных аспектов. Так, авиакомпании не имеют особых оснований интересоваться распределением бортпроводников по экипажам; для них важна лишь укомплектованность всех экипажей. Однако для самих бортпроводников это распределение небезразлично, и если бы назначения производились администрацией, то открылись бы большие возможности для попыток повлиять на ее решения. Поэтому было решено предоставить самим бортпроводникам в порядке старшинства право выбирать, в каких экипажах они будут работать. Это решение разделило вопросы эффективности и распределения, а поскольку в его основу был положен принцип старшинства, распределительный аспект решения был выведен из- под контроля администрации, что уничтожило стимулы для попыток оказания влияния. (Эта же процедура используется для распределения по экипажам первых и вторых пилотов и бортмехаников, хотя в данном случае появляются издержки эффективности - некоторые экипажи будут целиком составлены из менее опытных специалистов).
В более общем виде издержки влияния могут быть снижены путем введения незыблемых правил и установления обязательных процедур принятия решений. Так, если фирма придерживается политики не обращать внимания на конъюнктуру рынка труда, то тем самым она ослабляет у своих работников стремление использовать эту конъюнктуру в качестве аргумента на переговорах. Издержки такой политики состоят в том, что фирма может лишиться ценных работников. Аналогичным образом в целях ограничения политических игр возможно повышение работников в должности исключительно на основании стажа их работы и достигнутых результатов, даже если такой порядок в значительной степени не соответствует выявлению наиболее подходящего для данной должности сотрудника. При этом может сложиться ситуация, когда важные посты будут заняты плохо подготовленными людьми, а лучшие работники останутся в стороне. Знаменитый «принцип Питера» («Люди продвигаются вверх по служебной лестнице до тех пор, пока не достигают своего уровня некомпетентности») - ехидная характеристика реальной тенденции, имеющей место в организациях, - является естественным результатом этого процесса.
Хорошо структурированные рутинные процедуры принятия решений весьма часто используются при решении кадровых вопросов типа описанного выше распределения работников авиакомпании по экипажам. При расчете ежегодных повышений заработной платы фирмы часто позволяют работникам давать самооценку достигнутых результатов путем заполнения соответствующих документов и кратко обсуждать с руководителями их подразделений результаты своей работы, но редко дают возможность влиять на процесс принятия решения какими-то иными способами. Издержки, связанные с осуществлением подобных мер, исключающих возможность изыскания ренты, заключаются главным образом в том, что эти меры ограничивают поступление информации к лицам, принимающим решения. Однако тщательно продуманный процесс принятия решений зачастую может обеспечивать поступление адекватной информации при относительно низком уровне издержек влияния.
Примером этого может служить процесс принятия решений о пребывании в должности преподавателей университетов. Как правило, любая кафедра располагает ограниченным числом постоянных преподавательских ставок.105 Внештатные преподаватели по истечении определенного срока (обычно 6 лет) проходят аттестацию, по итогам которой решается вопрос об их зачислении в штат. Как кандидат на штатную должность, так и остальные внештатные преподаватели имеют свои непосредственные интересы, связанные с этим решением, причем часто эти интересы вступают в конфликт друг с другом ввиду ограниченного количества штатных должностей. Поскольку внештатные преподаватели, не участвующие в конкурсе, обычно почти не располагают информацией, недоступной штатным преподавателям, то они, как правило, и не играют никакой роли в процессе принятия решения. Роль самих кандидатов обычно незначительна - от них могут потребовать предоставить отчет о преподавательской и исследовательской деятельности, а также программы их курсов, рейтинг по результатам их аттестации студентами и список опубликованных ими книг и научных статей. Эти материалы изучаются штатными преподавателями, у которых меньше оснований опасаться назначения нового штатного коллеги; они заслушивают мнения незаинтересованных лиц и голосуют по проекту рекомендации, представляемой администрации университета.
Впрочем, у штатных преподавателей все же имеется свой интерес - они заинтересованы в расширении своей кафедры с тем, чтобы уменьшить число студентов в группах, иметь большее количество коллег, с которыми можно обсуждать свои научные работы, а также большие возможности для административной работы. Учитывая ограниченность бюджета университета, одна кафедра может расширяться только за счет других. Чтобы ограничить изыскание кафедрами ренты, администрация университета, как правило, заранее устанавливает число штатных должностей и вводит длительную и запутанную процедуру пересмотра количества ставок на каждой кафедре. Этот процесс организуется таким образом, чтобы ограничить масштабы изыскания ренты и в то же время получать информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.
С позиций ограничения издержек влияния можно интерпретировать и ту стратегию, которой давно уже придерживается калифорнийская фирма «Hewlett-Packard» - производитель приборов и компьютеров: она разрешала своим подразделениям в рамках разумного осуществлять, по сути, любые проекты в сфере исследований и разработок, но только на принципах самофинансирования. Такая политика исключает попытки отдельных подразделений убедить центральную администрацию в необходимости передачи им ресурсов, изъятых у других подразделений. Это обеспечивает экономию как на издержках, связанных с подобными попытками, так и на издержках по защите от них других подразделений, однако ограничивает возможности по реализации заслуживающих внимания проектов.
В примере с «Houston-Теппесо» одной из главных причин недовольства изыскателей из «Houston» (помимо уровня оплаты труда) были удручающе медленные темпы и запутанность процесса принятия решений в бюрократических структурах «Теппесо» по сравнению с тем, к чему они привыкли в «Houston». И опять-таки подобная практика могла быть вполне уместной в крупном концерне, где деятельность по оказанию влияния представляет собой важнейшую потенциальную проблему и поэтому институциональные барьеры, препятствующие ее возникновению, приобретают дополнительную | ценность.
Решения по характеристикам продукта и ценообразованию. Полезно сравнить процессы, применяемые для принятия решений по распределению I персонала и определению окладов, с решениями другого типа, определяющими, как будет идти разработка продукта и устанавливаться его цена. Решения по характеристикам продукта и ценообразованию имеют крайне важное значение для любой организации, поскольку от них в значительной степени зависит успех на рынке. Тем не менее эти решения зачастую имеют лишь незначительный перераспределительный эффект внутри организации (за исключением случаев, когда имеется конкуренция между группами разработчиков продукта, сотрудники, скорее всего, не будут иметь большой личной заинтересованности в том или ином конструктивном решении). Обычно для принятия этих решений используется открытый совещательный процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, собирают информацию из максимально большего числа источников и обладают свободой выбора среди разнообразных альтернативных вариантов принятия решения. Более того, это решение, как правило, может быть пересмотрено в случае появления новой информа- ! ции. Наконец, в отличие от решений о зачислении в штат университетских преподавателей принятие решений по ценообразованию, как правило, деле- ! гируется руководителям среднего звена при минимальном контроле со стороны вышестоящих руководителей. Сравнительно неструктурированные решения по характеристикам продукта и ценообразованию резко отличаются от высокоструктурированных кадровых решений. Это различие связано с отсутствием каких-либо серьезных распределительных последствий решений по характеристикам продукта и ценообразованию.
Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации
федеральное агентство по образованию
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Национальный исследовательский университет
Казанский государственный технологический университет
Факультет управления, экономики и права
Кафедра экономики
Курсовая работа
К защите допустить
_____________"___"__________20__г. Выполнил:
__________________
Проверил :
__________________
__________________
Казань 2011
Введение…………………………………………………………………………...3
I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение.
1.1 Принятие эффективных решений………………………………………..7
1.2Природа процесса принятия решения………………………………….11
1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений…….15
1.4 Классификация управленческих решений………………………………17
IIПоследствия управленческих решений: оценка и предвидение.
2.1 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения…………………………………………………………………………..23
2.2 Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг Санатория «Черноморье» ……………………………………………….31
Заключение……………………………………………………………………….39
Список использованной литературы…………………………………………..40
Введение
Актуальность исследования данной курсовой работы заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение - это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.
Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
Предмет исследования – анализ последствий управленческих решений.
Объектом исследования курсовой работы является Негосударственное Учреждение Здравоохранения Санаторий «Черноморье».
Целью исследования является значимость принятия управленческих решений и анализ их последствий.
Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи :
Выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;
Исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;
Исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;
Осуществить анализ последствий управленческих решений на примере НУЗ Санаторий «Черноморье»;
Разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.
Информационной основой для написания курсовой работы явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н. и др., а также периодические издания: газета «Гудок», журнал «Парад отелей», научно – информационный журнал «Курортные ведомости» и отзывы потребителей услуг НУЗ Санаторий «Черноморье».
Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы
I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение. (Теоретическая часть)
1.1 Принятие эффективных решений
Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.
Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает.
В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.
Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.
Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.
Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.
А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.
Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам я предпочел нужным отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.
Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.
Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения - это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения. А теперь, рассмотрим возможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.
Учет интересов участников при организации разработки решений.
Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.
В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.
При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия:
■ понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;
■ соответствие решения ценностям участвующих сторон;
■ соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон;
■ распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами;
Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.
Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию.
Это, прежде всего, методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.
То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.
Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и является неотъемлемой частью процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория – сама по себе.
Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам», не говоря уже о том, что для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решений. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов. Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.
1.2. Природа процесса принятия решения
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решенияпронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
К решениям относятся как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество – в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, – почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным
решениям.
Однако в управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Ответственность за принятие важных управленческих решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может
сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее
познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих решений.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Или другими словами: «Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его
неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений.
В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя:
Предприниматель;
Специалист по исправлению нарушений в работе;
Распределитель ресурсов;
Специалист по достижению соглашений.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
1.3. Показатели качества и эффективности