Технические компетенции примеры. Важные навыки успешного руководителя. На что стоит обратить внимание
Пример определений компетенций из JAQ (Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)
Интеллектуальные
1. Сбор информации
Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.
2. Анализ проблемы
Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.
3. Числовая интерпретация
Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.
4. Суждение
Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.
5. Критический анализ
Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.
6. Творчество
Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения - такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.
7. Планирование
Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.
8. Перспектива
Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.
9. Знание организации
Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.
10. Осведомленность об окружающей ситуации
Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.
11. Ориентация на обучение
Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.
12. Техническая экспертиза
Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.
Личностные
13. Адаптивность
Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.
14. Независимость
Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.
15. Порядочность
Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.
16. Стрессоустойчивость
Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.
17. Невозмутимость
Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.
18. Внимание к деталям
Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.
19. Организованность
Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.
20. Ориентация на изменения
Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.
Коммуникативные
21. Чтение
По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.
22. Письменная коммуникация
Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.
23. Слушание
Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.
24. Устная речь
Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.
25. Устная презентация
В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.
Межличностные
26. Влияние
При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.
27. Умение убеждать
Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.
28. Чуткость
Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.
29. Гибкость
Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.
30. Властность
Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.
31. Ведение переговоров
В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.
Лидерство
32. Организация
Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.
33. Наделение полномочиями
Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.
34. Оценка
Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.
35. Мотивирование других
Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.
36. Развитие других
Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.
37. Руководство
Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.
Ориентация на результат
38. Взятие на себя риска
Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.
39. Решительность
40. Чутье в бизнесе
Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.
41. Энергия
Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.
42. Забота об идеальном качестве
Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы - личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.
43. Упорство
Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.
44. Инициатива
Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.
45. Ориентация на клиента
Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
Компетентностный подход
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Поведенческий индикатор
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Компетенция
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Виды компетенций
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций .
Например, работая над моделью управленческих компетенций, важно описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге можно выделить следующие компетенции:
- Коммуникация;
- Постановка задачи и обеспечение исполнения;
- Управление взаимодействием;
- Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
- Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
- Понимание бизнеса и лояльность;
- Планирование и прогнозирование;
- Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
- Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
- Ставит задачу конкретно
- Отвечает на вопросы
- Мотивирует сотрудников
- Контролирует исполнение
Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
- Ставит задачу конкретно [ 1,2,3,4,5]
Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения».
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
4й уровень (в дополнение к уровню 3) |
|
3й уровень |
|
2й уровень |
|
1й уровень |
|
0й уровень |
|
*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
1 -1
Базовые личностные компетенции, корпоративные и функциональные компетенции Базовые личностные компетенции являются основной, которая определяет возможности человека в РАЗНЫХ областях деятельности. Они могут проявляться в работе инженера, специалиста по продажам, студента, топ-менеджера. Конечно, контекст работы либо способствует, либо препятствует их проявлению, но оставляет эту возможность открытой. Посмотрим, как это происходит, на примере нескольких индикаторов компетенции «Саморегуляция и выдержка». · Планирует свою работу и следует этому плану. · Контролирует исполнение плана, который перед ним стоит. · Гибко реагирует на изменения и вносит коррективы в планы и в свое поведение в соответствии с ситуацией. Планирование - вещь универсальная. Легко представить, как это проявляется в деятельности любого взрослого, работающего человека.
Компетенции персонала
Внимание
Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки. Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника. Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей».
Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений.
Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.
Профессиональные и личностные требования к менеджеру
А. К. Маркова выделяет еще один вид компетентности — экстремальную профессиональную компетентность, т.е. способность действовать во внезапно усложнившихся условиях, при авариях, нарушениях технологических процессов. В психологии труда компетентность часто отождествляется с профессионализмом. Но профессионализм как высинит уровень выполнения деятельности обеспечивается помимо компетентности также профессиональной направленностью и профессионально важными способностями.
Исследование функционального развития профессиональной компетентности показало, что на начальных стадиях профессионального становления специалиста имеет место относительная автономность этого процесса, на стадии самостоятельного выполнения профессиональной деятельности компетентность все более объединяется с профессионально важными качествами.
Ключевые компетенции
Интересно, что применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes - отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.). Каждая профессиональная компетенция может быть описана с помощью определенных индикаторов.
Они представляют собой стандарты поведения человека.
Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)
Инфо
Пример определений компетенций из JAQ (Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK) Интеллектуальные 1.
Сбор информации Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников. 2. Анализ проблемы Определяет проблему и раскладывает ее на составные части.
Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы. 3. Числовая интерпретация Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует. 4.
Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация
Содержание. 1. Введение……………………………………………………………..2 2. Профессиональная компетенция……………………………………4 3. Виды профессиональной компетентности…………………………5 4. Управленческая культура как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца……………………………………………………………7 5.
Компетенция менеджера……………………………………………9 6. Заключение…………………………………………………………14 7. Список использованной литературы……………………………..15 Введение. Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход».
Некоторые исследователи полагают, что «основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим “atere” — «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности» Зимняя И.А.
Подтвердите, что вы не робот
Идея базовых компетенций возникла у команды направления HR-консалтинга ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» как реакция на ситуацию на кадровом рынке. Найти готовых специалистов и руководителей действительно становится труднее год от года. В ряде ситуаций компании, даже пойдя на высокие требования кандидатов (к должности, уровню оплаты, предоставляемым льготам), через некоторое время обнаруживают, что новый сотрудник не справляется со своими обязанностями. Возникают вопросы «почему?», «ведь у него уже был такой опыт…», «он не берет на себя ответственность, что делать?». Зачастую к нам обращаются с просьбой проверить, а есть ли шанс, что человек все-таки научится? Все-таки начнет выдавать нужный компании результат? Имеет ли смысл вкладывать много ресурсов в его развитие и ждать отдачи? Ответы на эти вопросы лежат в области диагностики потенциала человека.
Компании редко уделяют внимание базовым личностным компетенциям: их оценка трудоемка, влияние на профессиональные компетенции сильное, но опосредованное. Чаще компании полагают, что личностные компетенции и их развитие - это «дело самого человека». Но, на деле, столкнувшись с проблемами с исполнении сотрудником своих обязанностей, руководители часто приходят к выводу о том, что основные ограничения человека гораздо глубже, чем просто знания и навыки в профессиональной области.
Модель базовых компетенций, которую использует ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» имеет структуру, которая повторяет составляющие потенциала человека. Мы не утверждаем, что это единственно возможный вариант критериев для оценки потенциала человека, однако наша практика доказывает его актуальность для большинства управленческих позиций.
Речь идет не только о применении директивных методик влияния, но и о навыках психологического воздействия на работников, способности вызывать у них собственную потребность в повышении уровня профессионализма. Справка Каким должен быть успешный управленец:
- Уверен в себе;
- Обладает хорошими коммуникативными способностями;
- Разбирается в межличностных взаимоотношениях;
- Находит общий язык со всеми подчиненными;
- Умеет влиять на других,
- Стимулирует профессиональное развитие подчиненных;
- Оказывает поддержку;
- Организовывает командную работу;
- Укрепляет командный дух;
- Вызывать доверие к себе со стороны всех подчиненных.
Еще одним качеством, которое необходимо успешному менеджеру, является способность к организации командной работы подчиненных.
Профессиональные и личные компетенции примеры
Авторы обзора выделяют 10 новых «навыков будущего», которые носят кросс-дисциплинарный характер: 1. Способности к созданию смыслов. Одна из важных составляющих блока «Направленность». Мы будем вынуждены уделять все больше и больше внимания созданию смысла для себя и других, т.
к. при увеличении динамики и ритма жизни готовность людей прикладывать усилия снижается. 2. Социальный интеллект. Наиболее успешны будут те, кто сможет быстро распознавать состояние, эмоции, чувства других людей и соответственно адаптировать свои действия. Социальный интеллект является важнейшим базисом для сотрудничества и сотворчества, которое становится неотъемлемой частью любой сложной деятельности.
Что включают личностные компетенции сотрудников, как создать условия для развития и формирования социально-личностных компетенций – об этом читайте в материалах статьи.
Из статьи вы узнаете:
Что такое компетенции и личностные качества сотрудников
На сегодняшний день наблюдается потребность общества в специалистах, которые обладают не только глубокими знаниями в определенной области, профессиональными навыками, но и соответствующими личностными компетенциями и качествами.
Скачайте документы по теме:
Под компетентностным подходом понимается приоритетная ориентация на поставленные цели или векторы, это:
- высокий уровень обучаемости;
- самоопределения;
- самоактуализация;
- социализация;
- развитие индивидуальности.
Основной единицей оценки качества результатов обучения выступает компетентность и компетенция. В психологической литературе оба понятия рассматриваются неоднозначно. Это связано со сложностью общей структуры профессиональной деятельности . Стоит учитывать, что в разных областях используются различные теоретические подходы исследований.
Компетенции и личностные качества рассматриваются в виде:
- соответствующей степени формирования общественно-практического опыта определенного субъекта;
- адекватности при реализации должностных обязанностей и требований;
- высоким уровнем обучаемости по специальным и индивидуальным программам;
- формам активности.
Личностные компетенции – способность что-либо выполнять хорошо, с максимальным уровнем эффективности, с высокой степенью саморегулирования, высоким уровнем самооценки, с быстротой, на изменение соответствующих обстоятельств и внешней среды.
Психологические, внутренние и потенциальные образования, , рассматриваются в качестве личностных факторов. Непосредственно под компетентностью понимается содержательное обобщение эмпирических и теоретических знаний, которые представлены в виде принципов, понятий и смыслообразующих положений. Под компетенцией рассматриваются обобщенные способы всех совершаемых действий, которые помогают продуктивно исполнять .
К базовым компетенциям относятся те, которыми обладают все люди, независимо от той или иной профессиональной принадлежности. К профессиональным компетенциям относится способность, готовность выполнять соответствующие действия согласно требованиям, методической организованности, решения всех поставленных задач, в дальнейшем самооценивать результат проведенной деятельности.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Как обеспечить развитие личностных компетенций
На формирование профессионально-личностной компетенции, развитие коммуникативных навыков влияет применение методик развивающей психодиагностики, тренингов. Необходимо учитывать, что психодиагностика позволяет , изучать особенности структуры личности, самоотношение, самооценку, способы изменения качеств негативного характера. Тренинги совершенствуют и развивают положительные качества личности, позволяют скорректировать негативные.
Развитие личностных компетенций происходит при использовании методов проектов, помогающих интегрировать полученные знания при изучении различных дисциплин.
При выполнении профессионально-ориентированных задач повышается:
- уровень интереса к профессиональной деятельности;
- скорость адаптации, методики наиболее важно применять в процессе адаптации нового персонала.
Индивидуальные и коллективные формы тренингов разрабатываются специалистами по работе с персоналом. При необходимости развить личностные качества сотрудников рационально применять психологические тренировки, помогающие освоить и определить, какой способ поведения наиболее продуктивен при возникновении той или иной ситуации.
Необходимо учитывать, что при формировании личностных компетенций наибольший эффект оказывают коллективные формы обучения и тренингов. Между сотрудниками увеличивается количество межличностных и социальных связей. Это повышает сплоченность, взаимопомощь и взаимопонимание, учит понимать и слушать собеседника и учитывать мнение других. При стимуляции делового и профессионального общения развивается и коммуникативная компетентность.
Творческие задания способствуют не только обучению, но и интегрированности умений, знаний, полученных при профессиональном обучении. Направленность такого процесса развивает , повышает общую направленность всех процессов трудовой деятельности.
Как проводится формирование социально-личностных компетенций
Формирование и развитие социально-личностных компетенций неразрывно связано с развитием базовых и профессиональных . В психологии особое внимание уделяют воспитанию и развитию при формировании психики человека. Не отрицают и роль наследственности в развитии тех или иных качеств.
Обучение направлено на стимулирование развития личности. При получении профессионального образования происходит становление самосознания, ускоренное развитие личности. Развиваются нравственные и эстетические чувства, стабилизируется характер. Именно в этот период закладываются социальные функции: гражданские, профессиональные и трудовые.
Процесс формирования социально-личностных компетенций занимает достаточно много времени и включает следующие виды компетенций:
личностную или персональную, которая выражается в сохранении психического и физического здоровья, самопознании, саморазвитии, стремлении ;
коммуникативную, помогающую овладеть навыками устного, письменного общения, обеспечивающую готовность к сотрудничеству, владению приемами межличностного и профессионального общения;
информационную, включающую владение мультимедийными технологиями, понимание возможностей их применения, выработку критического отношения ко всем видам информации.
В структуру личностных компетенций входят такие качества, как:
- организованность;
- обучаемость;
- ответственность;
- самоконтроль;
- реализация личностного потенциала;
- чувство долга;
- самопланирование;
- потребность в реализации внутреннего потенциала;
- терпимость;
- толерантность;
- гуманность и т.д.
До 90-х годов на русскоязычном пространстве был популярен термин «профессионально важные качества», после из западной традиции пришел термин «компетенции». Определений этому понятию было множество, как и споров вокруг него. Мы составили «гид» по компетенциям - для тех, кто только начинает сталкиваться с ними в работе.
Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.
Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.
Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».
Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний - привлечение правильных людей на правильные позиции.
Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры - «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» - не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем - как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.
Что такое компетенции
Компетенции - это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще - это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.
Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» - чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.
Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?
Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).
Технические компетенции
Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.
Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.
Поведенческие компетенции
Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными - это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, - менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.
Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.
Как компетенции помогают при отборе?
Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?
Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» - это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.
В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте « »: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.