Программа адаптации нового сотрудника в организации пример. Организация адаптации новых сотрудников. Объектом исследования данной работы является процесс адаптации персонала. Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО "Форисс"
Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.
Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.
Основные цели мероприятий
Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.
Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:
- минимизация затрат на обучение сотрудника;
- быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
- снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
- создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
- создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.
Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий
Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.
Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.
Создание плана мероприятий
Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:
- Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
- Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
- Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
- Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
- Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
- Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
- Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
- Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.
Состав адаптационных программ
Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.
При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.
При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:
- предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
- знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
- рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
- непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
- окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.
Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:
- Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю. Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
- Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
- Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
- Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
- Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
- Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.
Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:
- сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
- работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
- новичка официально представили коллективу;
- большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.
Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.
Пример составленной адаптационной программы
В отношении сотрудника магазина
1 -й день
Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.
2-7 дни
Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.
8-10 дни
Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.
11-14 дни
Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.
15-20 дни
Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.
21-30 дни
Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.
Адаптация работника радиостанции
1 неделя
Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.
Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.
2 неделя
Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.
3 неделя
Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.
4 неделя
Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника. Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.
5-8 неделя
Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.
Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.
Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.
Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки. Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.
Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.
Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.
Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.
В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника .
В своей статье в журнале «Управление персоналом» Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:
«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.
Общее представление о компании:
Цели, приоритеты, проблемы;
Традиции, нормы, стандарты;
Продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
Разнообразие видов деятельности;
Организация, структура, связи компании;
Информация о руководителях.
Политика организации:
Принципы кадровой политики;
Направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
Правила внутреннего распорядка;
Правила использования различных режимов рабочего времени;
Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
Оплата труда:
Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
Оплата выходных, сверхурочных.
Дополнительные льготы:
Страхование, учёт стажа работы;
Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.
Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
Предупреждение о возможных опасностях на производстве;
Правила пожарной безопасности;
Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
Работник и его отношения с профсоюзом:
Сроки и условия найма;
Назначения, перемещения, продвижения;
Испытательный срок;
Права и обязанности работника;
Постановления профсоюзов и политика компании;
Руководство и оценка исполнения работы;
Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
Служба быта:
Организация питания;
Наличие служебных входов;
Условия для парковки личных автомобилей.
Экономические факторы:
Стоимость рабочей силы;
Стоимость оборудования;
Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.
Функции подразделения:
Цели и приоритеты, организация и структура;
Направления деятельности;
Взаимоотношения с другими подразделениями;
Взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;
Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
Длительность рабочего дня и расписание;
Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчётность:
Формы и периоды отчётности, структура подотчётности;
Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
Поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
Гигиенические стандарты;
Охрана и проблемы, связанные с воровством;
Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
Правила поведения на рабочем месте;
Контроль нарушений;
Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
Использование оборудования;
Контроль и оценка исполнения.
Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».
А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» :
«Первый рабочий день в центральном офисе.
1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:
Продолжительность рабочего дня;
Требования к внешнему виду сотрудника;
Перерыв на обед;
Организация питания;
Регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
Использование телефона в личных целях;
Политика компании в отношении сверхурочных работ;
Сроки и порядок выплаты зарплаты.
3. Представление новичка сотрудникам офиса.
4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.
5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.
6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».
Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.
I этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.
Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:
История организации;
Продукция и услуги;
Структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);
Условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
Элементы корпоративной культуры;
Требования к оформлению базовых документов компании;
Постановка целей;
Создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).
Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:
Представление коллегам;
Объяснение распорядка дня;
Изучение должностной инструкции;
Ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;
Ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.
Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:
Перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;
Технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);
Возможные сложности производственного процесса;
Механизмы решения проблем;
Прецеденты.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.
Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.
Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.
IV этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.
Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».
Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.
Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.
Что собой представляет документ?
Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.
Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.
Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.
Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.
Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.
Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.
Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:
- он скрупулезно спланирован;
- его содержание предельно ясно;
- роли участников адаптационного процесса четко распределены.
Структура программы адаптации представлена в таблице:
Общая часть | Индивидуальная часть | |
Описание | Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д. | Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью. |
Что включает | Вводное ориентационное | План вступления в должность |
Личное знакомство с компанией и сотрудниками | План оценки занятия должности | |
Ознакомление с рабочим местом | Назначение наставника | |
Ориентационная беседа с непосредственным руководителем | За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя. |
Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.
Цели внедрения
Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.
Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.
Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.
Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.
План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.
Особенности разработки и внедрения
Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.
Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.
Кто занимается подготовкой проекта?
Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.
В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.
Основные участники программы:
- прямой руководитель;
- куратор;
- специалист кадровой службы.
Программу должны знать и задействовать в своей работе:
- гендиректор;
- руководители направлений;
- руководители структурных подразделений;
- наставники;
- специалисты кадровой службы.
Практические примеры
Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.
Программа адаптации новых сотрудников (пример)
Образец программы:
Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.
Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.
Специалист кадровой службы:
- созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
- сообщает коллективу о выходе нового работника;
- подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
- подготавливает пропуск;
- проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.
Прямой руководитель:
- проверяет служебную инструкцию;
- назначает наставника.
Второй этап. Первый рабочий день.
Специалист кадровой службы:
- встречает работника, проводит на рабочее место;
- проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
- обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;
Руководитель:
- представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
- обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
- рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
- объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
- рассказывает об организационной структуре;
- обсуждает первый рабочий день.
Наставник:
- знакомит с правилами трудового распорядка;
- предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
- рассказывает о традициях отдела;
- знакомит с системой коммуникаций и связей;
- рассказывает о поведении при ЧП;
- обсуждает первый рабочий день.
Третий этап. Первая рабочая неделя.
Специалист кадровой службы:
- рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
- анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.
Наставник:
- знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
- предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
- рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
- знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
- знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
- рассказывает о системе отчетности.
Четвертый этап. По окончании испытательного срока.
Специалист кадровой службы:
- дает работнику оценочный лист для заполнения;
- анализирует полученный лист;
- обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).
Руководитель:
- информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
- проводит обсуждение и выходит на обратную связь.
Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.
Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)
Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).
Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.
Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:
- история предприятия;
- продукция;
- структура управления;
- условия труда (график, отпуск и проч.);
- корпоративная культура;
- правила оформления базовой документации.
Ответственное лицо: начальник смены.
Знакомство с отделением и рабочим местом:
- представление сотрудникам;
- знакомство с распорядком дня;
- знакомство с должностной инструкцией;
- знакомство с производственными функциями;
- знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.
Ответственное лицо: начальник отдела.
Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:
- список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
- технология взаимодействия;
- сложности процесса производства;
- способы решения проблем.
Ответственное лицо: начальник отдела.
Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.
В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.
Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).
Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.
Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:
Подходы к внедрению
Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:
- Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
- Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
- Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
- Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.
Результаты
Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:
- минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
- снижение текучки кадров на 10-20%;
- экономия времени руководства и рядовых специалистов;
- формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
- база для создания приверженности работника организации.
Как оценить экономическую эффективность?
К новым для него условиям труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента организации.
Реализация адаптивных программ призвана облегчить психологическое, психофизическое, профессиональное, социально-экономическое привыкание, интеграцию новичка к сложившейся производственной среде.
Механизм адаптации двусторонний. Новичок стремиться оправдать свои ожидания в финансовом, карьерном, социальном плане. Предприятие заинтересовано в сокращении времени до начала получения от него максимальной профессиональной отдачи.
Система адаптации персонала нацелена на решение нескольких проблем:
- минимизацию временных и финансовых затрат на вхождение в должность, получение необходимых квалификационных, профессиональных знаний, умений, приемов, навыков;
- определение наиболее эффективного профессионального применения конкретного работника, его места и статуса в коллективе;
- сокращение текучести кадров, снижение в результате физиологического привыкания к предъявляемым физическим и психологическим нагрузкам;
- формирование позитивного эмоционального фона;
- принятие работником социальных, организационных, дисциплинарных норм, уровня дохода и способов поощрений, социальной защиты;
- активизация вовлеченности всего коллектива в решение общих корпоративных задач.
Ответственные за адаптацию
За адаптацию работника могут отвечать сотрудник отдела кадров (труда), службы управления, обучения персонала, HR-службы, социологической лаборатории, центра обучения (переподготовки персонала), непосредственный начальник, руководитель структурного подразделения (отдела, цеха, бюро, группы, службы), руководитель организации.
Крупные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по адаптации (), ответственного за подбор кадров, комфортное вхождение новичка в коллектив, подготовку и обучение.
Ответственность за новичка нередко несет наставник, куратор - работник обладающий высокой квалификацией, большим , педагогическими способностями, пользующийся уважением в коллективе.
Этапы разработки программы адаптации
Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:
- сбор информации о вакансиях, квалификационных требованиях к кандидатам;
- изучение конъюнктуры, состояния, перспективы развития рынка труда, работы учебных заведений, готовящих необходимые предприятию профессиональные кадры, предложений службы занятости, бирж труда, кадровых агентств;
- анализ действующей системы адаптации в организации, ее результативности;
- ознакомление с законами и нормативными документами регламентирующими адаптивный процесс (положения об и адаптации сотрудников, внутренние инструкции о наставничестве, инструкции о проведении );
- разработка адаптационных мероприятий, опросников для интервьюирования, собеседований, подбор инструментария для психологического и профессионального ,
- определение сроков действия программы (краткосрочная, длительностью до 1 года, до 3 лет);
- выбор категории сотрудников (молодые специалисты, квалифицированные кадры, руководители среднего звена, топ-менеджеры), структуры программы, непосредственных участников адаптации конкретного сотрудника;
- знакомство с новым сотрудником, сбор сведений;
- разработка критериев оценки успешности адаптивной программы и возможности ее коррекции.
Структура программы
Программа призвана подробно описать цели и задачи периода. Указать продолжительность и ответственных лиц, последовательность мероприятий, формы и методы воздействия, предполагаемый результат, формы контроля.
Программ адаптации имеет свои особенности в зависимости от статуса, ранга, степени ответственности работника, его индивидуальных психологических и физиологических (состояние здоровья, порог утомляемости) особенностей, специфики и содержания производства, сложившихся внутрипроизводственных отношений и традиций и включает в себя обязательный и вариативный разделы.
К обязательным пунктам относятся:
- Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование).
- Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма.
- Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации.
- Представление новичка коллективу, руководству, куратору.
- Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.
Вариативная часть может включать:
- Планы первого рабочего дня, недели, месяца. Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца.
- Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга,информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях.
- Помощь в организации рабочего места.
- Оценку профессиональной компетенции.
- Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения , персонограммы).
- Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики.
- Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка.
- Дополнительное обучение, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач.
- Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.
Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:
- доведена информация о графике работы, дате начала работы;
- проверена правильность заполнения личного дела, оформления документов о приеме на работу;
- доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
- проведены представление членам коллектива, администрации, предоставлена подробная информация о предприятии;
- предусмотрены способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.
При составлении индивидуальной программы адаптации проведите предварительное собеседование в ходе которого просмотрите резюме, портфолио кандидата.
Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.
Составьте предварительный психологический портрет, очертите круг возможных трудностей, необходимой помощи. Установите доверительные отношения с сотрудником, добейтесь взаимопонимания. Выберите кандидатуру будущего наставника.
Примеры программ адаптации
Для продавцов сетевого магазина
Первый день
Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.
2-7 день
Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж.
8-10 день
Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.
11-14 день
Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.
15-21 день
Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.
22-30 день
Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока.
Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник.
Для ведущего радиостанции
1-я неделя
Презентация нового работника. Оформление «Книги сотрудника». Посвящение в Ведущие, во время которого в неформальной обстановке происходит знакомство с коллективом, миссией радиостанции, ее целях, задачах, формате, традициях, истории.
Экскурсия по радиостанции, осмотр оборудования. Рассказ о перспективах карьерного роста, возможности реализации творческого потенциала.
Оформление на работу, подписание документов. Выбор куратора. Обозначение обязанностей, графика работы на время испытательного срока. Прохождение обязательных инструктажей.
2-я неделя
Разъяснение прав, обязанностей, возможностей получения льгот, требований к рабочему месту, соблюдению профессиональной этики и этикета. Подробное знакомство и освоение оборудования. Совместная работа по подготовке эфира, выполнение тестовых проб и заданий.
3-я неделя
Совместные эфиры. Творческие задания. Миниоценка коллектива и руководителя. Определение проблемного поля в работе. Выявление запроса на помощь от коллег.
4-я неделя
2-й месяц
Полноценное самостоятельное исполнение должностных обязанностей. Реализация авторского проекта.
Опрос сотрудников, сбор отзывов радиослушателей, оценка результата испытательного срока, эффективности работы, творческого потенциала. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве. Оценка эффективности программы адаптации.
Ответственные: администрация, куратор, члены коллектива.
Составление и реализация программы адаптации позволяет в сжатые сроки определить сферу наиболее успешного применения профессиональных и личностных качеств нового сотрудника в структуре организации.
Способствует раскрытию творческого потенциала, выявляет сильные и слабые стороны работника. Обеспечивает комфортное вхождение в коллектив, минимизирует проявление стресса от новых условий труда.
Нажимая на кнопку отправить, вы даете согласие на обработку своих персональных данных.
В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.
Программа адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.
- 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде 1щии развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
- 2. Оплата труда.
- 3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
- 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
- 5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
- 6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
Эта программа охватывает следующие вопросы.
- 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
- 2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.
- 3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
- 4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
- 5. Представление сотрудникам подразделения.
Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.
Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников "проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе". Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить. почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы: но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Да. давать указания и контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также учиться...".
Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации, является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их "что", "где" и "когда" будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.
Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу(независимо от того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.
Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.
Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.
Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не следует путать с "наставничеством" - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.
Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.
В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.