Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и ее влияние на профессиональную карьеру работников. Карьерограмма: понятие и разработка. Профессиональная карьера. Управление карьерой Операционный план в управлении профессиональной карьерой п
В последние годы проблема карьеры приобрела особую актуальность, что вызвано реформированием всех основных сфер общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного восприятия. Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.
В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни - профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера - это не только продвижение по службе.
Карьера - это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:
вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам информации, выполнение им отдельных важных поручений руководства.
Стадии карьеры – это различные этапы рабочей ответственности и достижений, через которые проходят люди в процессе своей трудовой жизни.
Планирование карьеры и ее развитие подразумевает работу с менеджерами и/или экспертами в области человеческих ресурсов по вопросам, связанным с карьеров. Выделяют пять этапов формального планирования карьеры: 1)оценка человека 2) анализ возможночтей 3) выбор целей карьеры 4) выбор и осуществление плана 5) оценка результатов и при необходимости пересмотр плана.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:
1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5) повышение качества процесса планирования карьеры;
6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
7) изучение карьерного потенциала сотрудников;
8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Одной из форм планирования карьеры является упоминавшаяся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, - и все это в рамках одной компании.
Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.
Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности
Этапы карьеры |
Возраст, лет |
Потребности достижения |
Моральные потребности |
Физиологические и материальные потребности |
Предварительный |
Учеба, испытания на разных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
|
Становления |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждение, начало достижения независимости |
Безопасность существования, забота о здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
|
Продвижения |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения |
о здоровье, оплаты труда |
|
Сохранения |
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя; повышение квалификации; обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения и самоуважения |
Повышение к другим источникам |
|
Завершения |
Приготовление к уходу на подготовка себе и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост самоуважения |
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
Занятие новым |
Самовыражение | |||
видом деятель- |
в новой сфере | |||
деятельности, стабилизация уважения к себе и окружающим |
другие источники дохода, забота о здоровье |
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения человеком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.
Этап становления длится примерно пять лет - до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потребность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности - усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет - до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится около пяти лет, до достижения человеком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовыражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добавкой к предстоящему пенсионному пособию.
Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.); стабилизируется самоуважение.
Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.
В начале 70-х гг. многие американские компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.
Положение о карьере - это документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:
Фактические модели карьеры - это или накопленные, или созданные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.
Фактические модели карьеры могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.
Плановые модели карьеры - это разработки возможной карьеры работников: определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.
Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, которые может дать не каждый руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.
Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с выполнением работы.
3. Система служебно-профессионального продвижения персонала . Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).
Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Совпадение намеченного служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры - довольно редкое явление.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают консультационную помощь.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух - трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.
Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на должности начальников цехов, их заместителей с предварительной стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым сотрудником, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одна из главных трудностей - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена управления (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и при необходимости независимых экспертов.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.
В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в российских организациях.
Прежде всего устанавливается испытательный срок (один - три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести месяцев).
После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8- 10 лет осуществляются планомерная ротация и стажировка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руководителей и движение резерва кадров на выдвижение.
4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва - прогноз персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие различные приоритеты. Основу индивидуально ориентированных схем замещения составляют типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный отбор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
наличие организаторских способностей;
хорошие личностные качества;
хорошее здоровье и соответствующий возраст.
Резерв кадров формируется из квалифицированных специалистов; заместителей руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных специалистов, занятых на производстве в качестве рабочих.
Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:
отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации;
для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;
руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы служебно-профессионального продвижения;
стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.
Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий, реализуемых отделом кадров организации. Данная служба призвана выполнять главные функции управления: планирование, обучение, мотивацию и контроль служебного роста персонала.
Вы узнаете:
- Что представляет собой управление карьерой персонала.
- Каковы основные виды управления карьерой персонала.
- Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала.
- Какие применяются методы управления карьерой персонала.
В чем заключается управление карьерой персонала
Управление карьерой персонала является направлением деятельности как руководства разного уровня, так и специалистов по управлению персоналом и непосредственно работников, ориентированных на создание определенного комплекса принципов, мнений, убеждений и качеств человека, дающих возможность выборочно поддерживать собственные личностные и профессиональные взгляды и интересы в трансформирующихся социальных и профессиональных условиях. Управление карьерой входит в систему управления персоналом, рассматривающую взаимодействие обоих сторон трудовых отношений с целью взаимовыгодного продвижения профессиональной и организационной карьеры работников.
Суть управления карьерой заключается в достижении трех взаимозависимых целей:
- Создание ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос.
- Поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, самоактуализации индивидуальных возможностей с целью продвижения согласно бизнес-целям компании.
- Распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого.
Управление карьерой работников происходит в рамках трех основных уровней :
- уровень компании;
- уровень определенного подразделения;
- уровень определенной должности.
Приведенные уровни управления карьерой тесно связаны между собой, взаимозависимы, хотя и обладают некоторой степенью автономности.
Для уровня компании характерно управление карьерой работников непосредственно высшим руководящим составом (к примеру, советом директоров, генеральным директором, вице-президентом и т. д.). Данные руководители создают подсистему регулирующих отношений, включающую карьерные политику, стратегии и, соответственно, цели, задачи, направления и долгосрочные планы компании.
Уровень подразделений характеризуется управлением карьерой персонала при помощи руководителей отдельных структур фирмы (линейный и функциональный менеджмент). Эти управленцы ответственны за осуществление карьерных стратегий, они формируют планы карьеры работников.
Для уровня определенной должности свойственно управление карьерой посредством самого трудящегося. Он принимает на себя ответственность за персональное и профессиональное развитие, самостоятельно подбирает цели в рамках трудовой деятельности.
- Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя
Планирование и управление деловой карьерой персонала
Неуклонное продвижение работника по горизонтали или вертикали в системе должностей обеспечивается четким планированием и управлением его деловой карьерой. Такая работа должна осуществляться с момента поступления сотрудника в компанию и до возможного его увольнения.
Работнику следует учитывать перспективы краткосрочного и долгосрочного периода с предполагаемыми показателями, которых ему необходимо достичь для данного карьерного роста.
Составление плана карьеры является отдельным направлением кадровой деятельности на предприятии, направленным на разработку стратегии и стадий развития карьерного роста персонала.
В ходе планирования карьеры выполняется сравнение потенциальных способностей, имеющихся возможностей и целей человека с потребностями компании, ее стратегией и планами развития. В итоге формулируется комплекс мер, направленных на профессиональный и должностной рост персонала, объединенный в единую программу.
Карьерный рост зависит как от индивидуальных особенностей трудящегося (образование, квалификация, отношение к трудовой деятельности, комплекс внутренних мотиваций), так и от объективных причин:
- Высшая точка карьеры - наивысший пост, который возможен на данном предприятии.
- Длина карьеры - число ступеней от текущего положения, на котором находится специалист предприятия до наивысшей точки.
- Показатель уровня позиции - соотношение количества человек, занимающих аналогичную позицию и специалистов на следующей по иерархии позиции.
- Данные потенциальной мобильности - отношение (в конкретный период времени) количества вакантных мест на следующей по иерархии ступени к количеству человек, находящихся на аналогичной с индивидуумом позиции.
Планирование карьеры на предприятии может производиться непосредственно работником, специалистом по персоналу или непосредственным руководителем (линейным менеджером) сотрудника. Приведем перечень основных мероприятий по планированию карьеры, структурированных согласно субъекту планирования.
Справочник по MBA для тех, кто решил развить карьеру и пойти учиться
Если вы скептически относитесь к диплому MBA, то редакция журнала «Коммерческий директор» готова вас разубедить. Исследования доказывают, что доход руководителей со степенью MBA резко возрастает после получения корочек, а карьера развивается быстрее. В статье вы найдете ответы на популярные вопросы, которые задают себе предприниматели, когда раздумывают, стоит ли учиться на курсах MBA.
Основные виды управления карьерой персонала
Выделяется два вида карьеры:
- профессиональная;
- внутриорганизационная.
Особенностью профессиональной карьеры является прохождение сотрудником на протяжении собственной профессиональной деятельности разных этапов развития: обучение, прием на работу, кадровый рост, развитие личных профессиональных способностей, выход на пенсию. Данные этапы конкретный работник может преодолевать поочередно на различных предприятиях.
Профессиональная карьера способна нести ряд функций:
- систематизировать трудовой и персональный опыт человека – это придает структурированный поэтапный вид трудовой биографии работника;
- гарантировать трудящемуся материальное благополучие;
- обеспечить самореализацию и самоуважение, достижение успеха и власти;
- отражать конкурентные преимущества специалиста на рынке труда.
Работник может преследовать различные карьерные цели, приобретая работу (должность):
- совпадающую с самооценкой и способствующую моральному удовлетворению;
- географически расположенную в полезных для здоровья природных условиях, дающую ресурсы заниматься активным отдыхом;
- максимально повышающую потенциал работника и способствующую его развитию;
- творческой направленности;
- с комфортным уровнем независимости;
- с достаточным уровнем оплаты труда либо предоставляющую вероятность дополнительных доходов;
- дающую потенциал продолжать активное обучение;
- предоставляющую возможность осуществлять воспитание детей или вести домашнее хозяйство.
Цели карьеры могут изменяться, что обуславливается возрастными характеристиками работника, ростом квалификации и пр. Таким образом, определение целей карьеры является процессом, не имеющим даты завершения.
Внутриорганизационная карьера представляет собой поэтапное чередование периодов развития сотрудника в пределах одной компании. Осуществляется в трех ключевых направлениях:
- вертикальное - движение на следующий по иерархии уровень;
- горизонтальное - движение в иную по функционалу сферу деятельности либо выполнение служебной деятельности на уровне, четко не зафиксированном в организационной структуре (к примеру, должность руководителя временной целевой группы, программы и пр.). Помимо этого, образцом такого вида карьеры может служить увеличение функционала на занимаемой позиции. Горизонтальная карьера возможна, если имеются варианты по размеру зарплаты на каждом профессиональном уровне;
- центростремительное - движение к центру, руководству компании. К примеру, допуск сотрудника к закрытым ранее совещаниям, официальным и неформальным встречам, более доверительное общение, определенные значимые поручения от руководителя и пр.
Управленческая карьера может быть классифицирована с помощью четырех показателей :
1. Быстрота преодоления уровней иерархии управления
Анализ данного показателя тесно связан с вопросом выявления приемлемой скорости движения по карьерной лестнице и оптимального отрезка времени, необходимого для наилучшего проявления управленческого потенциала работника в занимаемой должности.
В ходе изучения определили, что специалист, долго работающий на одной должности, часто не замечает нового, привыкает к несовершенствам. При отсутствии перспективы роста у работника через 5-7 лет проявляется снижение трудовой активности и потенциала, утрачивается чувство здорового карьеризма. Данный фактор может послужить причиной спада результативности деятельности персонала, пребывающего на одной позиции длительное время. Таким образом, период 5-7 лет может стать базовым для создания плана продвижения специалиста.
Эффективно реализовывать периоды повышения человеческой активности, а также делать прогноз точек и периодов кризисов карьеры позволяет понимание ее временных периодов.
2. Перспективная ориентация
Работнику доступны для выбора разные вариации карьерного роста:
- неуклонное движение по иерархической лестнице в значительном диапазоне должностей;
- получение конкретной вакансии;
- сохранение имеющейся должности.
Два последних пункта неразрывно связаны друг с другом.
3. Личностные цели должностного продвижения
Возможны следующие цели должностного продвижения:
- получение морального удовлетворения;
- автономность принятия решений;
- высокая заработная плата;
- развитие потенциала;
- возможность самостоятельного составления плана и графика работы и пр.
4. Последовательность занимаемых должностей
Этот показатель рассматривает возможность пропуска ряда уровней в иерархии должностей.
Формы управления карьерой персонала
В результате управления карьерой сотрудников возможно возникновение двух типов отношений: личностных и функциональных. Личностные отношения характеризуются направленностью на конкретного человека, а функциональные зависят от объема полномочий (компетенции) руководителя и особенностей влияния на карьеру подчиненного персонала или определенного сотрудника.
Ориентируясь на подход начальника к управлению карьерой (строгий либо мягкий), а кроме этого на тип отношений (личностный либо функциональный) между руководителем и работником касательно карьеры возможно применение четырех форм руководства карьерой персонала:
- Авторитарное правление подразумевает определение руководителем цели карьеры персонала и формирование предпосылок для ее достижения. В пределах данного подхода допустимо наделить работника ответственностью за определенный спектр профессиональных вопросов, при этом игнорируя его пожелания и интересы, а также восприятие событий окружающими. Провал в достижении целей инициирует наказание и возможное снятие с должности либо увольнение.
- Патерналистское руководство карьерой выражается в заботе руководителя о продвижении своего персонала. Он устанавливает цели и предоставляет условия для их достижения. При этом учитываются пожелания самого работника в карьере. С другой стороны, сотрудник должен проявлять абсолютную верность, преданность и послушание в отношении руководящего состава. При достижении установленных целей карьеры, работник получает поощрение (материальное либо моральное), в случае провала предусматривается наказание.
- В случае консультативного руководства решения по карьере с точки зрения управления выносятся руководителем работника. Но также принимаются в расчет потребности и интересы сотрудника, учитываются его личное мнение и окружающих. Выбор средства достижения карьерных целей остается полностью за подчиненными. Большую роль играют вознаграждения. Наказания практически не используются.
- Участвующее (партисипативное) руководство отличается многообразием вариантов вовлечения работников в управление карьерой. Трудящегося всячески мотивируют и завлекают в процесс и результат карьеры, стараются вызвать чувство ответственности и профессиональной гордости за нее. При данном подходе приоритет отдается отношениям согласия (а не подчинения) между руководителем и персоналом.
Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала
Управление карьерой персонала следует осуществлять в определенной системе. Это подразумевает наличие ряда взаимозависимых и взаимосогласованных показателей, направленных на одну цель и составляющих единый комплекс. В этом варианте система характеризуется необычными свойствами для определенных ее элементов - механизма и процесса управления карьерой, созданных и применяемых благодаря этим подходам.
Система управления карьерным процессом (СУКП) включает следующие неразрывно связанные друг с другом составляющие:
- Цели
Цели системы управления персоналом обуславливают содержание целей СУКП. Хотя они и характеризуются аналогичными чертами в рамках управления HR, но могут включать:
- создание, развитие и самое результативное применение профессионального потенциала каждого менеджера предприятия;
- ведение стандарта по передаче профессионального опыта и культуры организации;
- выработку согласия между фирмой и сотрудником с точки зрения его развития и карьерного роста;
- предоставление трудящимся всех условий для профессионального роста и продвижения в рамках организационного пространства и пр.
- Функции
Выделяется ряд ключевых функций СУКП:
- Анализ аспектов, детерминированных выявлением нуждаемости в управленческих кадрах, развитием и продвижением; разработкой прогноза перемещений на ключевых руководящих позициях.
- Определение плана профессионального развития (учебы, стажировок и пр.), процедур оценки и движения по должности (повышение, ротация) сотрудников. Помимо этого, составляется план карьерного процесса по всей организации.
- Обеспечение обучения (включая основы самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профориентации специалистов, конкурсов на замещение вакансий менеджеров.
- Стимуляция карьерных потребностей руководителей, предоставление подходящих условий для индивидуального управления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы) и самоменеджмента.
- Регулирование протекания карьерных процессов, предотвращение и профилактика возможных кризисов, ошибок, учитывая возникновение карьеризма.
- Координация и согласование деятельности ряда элементов системы управления карьерой.
- Контроль реализации функций, определение результативности управления карьерным процессом (УКП), опираясь на конкретную систему показателей.
- Технологии
Успех осуществления функций УКП достигается с помощью их соединения либо совмещения с другими технологиями. Среди рассматриваемых (обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией) следует реализовывать и узко направленные технологии, ориентированные на карьеру: формирование резервного списка кандидатов на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, создание карьерограмм.
- Принципы
Движение к цели, выполнение функций и технологий УКП следует осуществлять с опорой на ряд принципов:
- коллегиальность вынесения карьерных решений;
- соотнесение личных интересов сотрудника и целей компании;
- постоянство развития и продвижения специалистов;
- понятность порядка и метода оценки, процедуры изменения должности (уведомление персонала о вакансиях, об условиях их замещения, параметрах отбора);
- экономичность развития, выбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).
- Структура и кадры
Следует помнить о двух основных моментах при решении вопроса структуры и кадров управления карьерным процессом. Прежде всего, субъектами управления являются непосредственно специалисты, а также их руководители (линейные менеджеры, кураторы, наставники). То есть основной упор идет на линейных управленцев разных уровней. Любой из них в одно и то же время может выступать субъектом управления как личной карьерой, так и карьерой подчиненных. Вторым аспектом является то, что структуру УК следует считать неразрывно взаимосвязанным компонентом системы управления персоналом (в качестве подсистемы «развития и продвижения кадров»). Все ее функции следует осуществлять посредством специалистов в сфере УК совместно с психологами и социологами. Таким образом, линейные руководители и сотрудники по управлению персоналом несут одинаковую ответственность за приближение к целям и осуществление функций по УКП. Основной задачей кадрового подразделения будет регулирование и предоставление консультативной помощи в ходе управления карьерой, понижение уровня субъективизма в принятии решений по должностным и иным аспектам продвижения.
Две основные стратегии управления карьерой персонала
Желание достичь карьерного роста является первоочередной чертой яркого лидера. Это свойство укрепляет его авторитет, ведь окружающие люди (как партнеры, так и клиенты) высоко ценят профессионала, имеющего амбициозные цели и движущегося к их достижению. То есть управление репутацией и карьерой следует трактовать как один непрерывный процесс с применением технологии репутационного менеджмента. Тем не менее, управление карьерой обладает рядом специфических черт, так как подразумевается повышение авторитета и эффективности конкретного человека, независимо от его положения в социальной иерархии или места на планке карьеры. Приведем основные различия подходов и процедур репутационного менеджмента, зависящих от стадии развития карьеры.
Карьера «с нуля» |
Дальнейшее развитие карьеры |
Анализ индивидуальных ресурсов. Определение целей, выработка карьерной стратегии. |
Поиск новых источников индивидуальных ресурсов. Изменение и улучшение карьерной стратегии. |
Формирование плана личностных изменений. Создание нового образа. Формирование личного бренда. Развитие навыков общения. Продвижение в целевых аудиториях. |
Улучшение стиля управления, развитие задатков лидера. Совершенствование образа. Внесение доработок в личный бренд. Повышение публичности и узнаваемости. Прогресс в других целевых аудиториях. |
Выработка карьерной стратегии в начальной стадии характеризуется теми же этапами, что и процесс создания позитивной репутации (анализ существующих индивидуальных ресурсов, выявление слабых сторон личности и создание программы по их устранению). Одновременно с этим делается упор на наиболее сильные аспекты личностной сферы. Затем осуществляется формирование позитивного образа (формулирование легенды, подбор имиджа, развитие навыков общения). Вышеперечисленное является фундаментом для личного бренда, который предполагается продвигать. С целью эффективного карьерного роста создается план определенных шагов. Они сопровождаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях.
И совершенно в ином аспекте строится карьерная стратегия, если специалист уже добился определенного успеха и социального статуса. Так как уже многое достигнуто, необходимо установить новые амбициозные цели в плане карьеры. Зачастую приходится выискивать ранее не применяемые индивидуальные ресурсы, которые обычно касаются улучшения качеств управления и лидерства, совершенствования образа, улучшения публичности, узнаваемости и авторитетности руководителя с помощью продвижения в целевых аудиториях.
Какие применяются методы управления карьерой персонала
Организационные методы
Организационные методы управления являются комплексом мер, влияющих на организационные отношения с целью достижения определенных результатов. Для любой работы можно создать разные организационные условия, используя все многообразие типов ее организации (строгие ограничения, гибкое реагирование, определение общих задач и допустимых пределов работы и т. п.). Именно такие способы управления помогают определить самый эффективный тип организационного воздействия на персонал в соответствии с конкретными условиями. Данные методы подразделяются на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.
Среди организационных средств выделяют:
- организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.
При этом исполнитель и даты исполнения не обозначаются в отличие от распорядительных методов, где это четко определено. В рамках организационного регламентирования обязательно устанавливают правила содержания и порядка организационной деятельности (положение об организации, устав, корпоративную политику, положения, инструкции и пр.).
Организационное нормирование представляет собой нормативы расходов ресурсов в жизнедеятельности организации. Регламентирование и нормирование формируют фундамент организационного проектирования компаний любой стадии развития. Управление производством выполняется на базе норм права, затрагивающих организационные, имущественные, трудовые и другие взаимоотношения в ходе производственной деятельности.
Экономические методы
Представляют собой комплекс мер воздействия с помощью формирования экономических условий, которые будут мотивировать сотрудников на определенную деятельность и достижение успеха. Самыми популярными способами являются составление плана, осуществление финансовых вливаний, ценообразование, экономическое стимулирование и хозрасчет.
При данном методе управления четко сопоставляются затраченные усилия и полученный результат (финансовое мотивирование и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, себестоимость, прибыль, цена). Помимо индивидуальных задач участник процесса старается достичь групповые и общественные цели.
В данном случае центральную роль среди методов управления будет занимать система оплаты труда и премирования, поэтому важна ее тесная взаимосвязь с результатами работы исполнителя. Заработную плату менеджера логично ориентировать на успехи его работы в зоне ответственности либо итоги функционирования всей организации. Организационно-распорядительные методы, являясь одним из способов управления персоналом, представляют собой меру целенаправленного влияния директивного характера. Для них характерны строгая дисциплина, принуждение, ответственность и власть.
Социально-психологические методы
К ним относят определенные приемы влияния на объект управления, ориентированные на социально-психологические отношения среди персонала. В их рамках применяется несколько вариантов воздействия: объединение людей в команду исходя из их социально-психологических характеристик, талантов, типа темперамента, черт характера. Это позволяет организовать комфортные условия их трудовой деятельности. Также вводится система социального регулирования, которая подразумевает реализацию договоров-обязательств, определение процедур и очередности предоставления благ. Помимо этого, используют общественное стимулирование, то есть формирование ситуации социально-психологической заинтересованности в осуществлении значимой деятельности либо достижении конкретных целей, порогов развития и результатов.
Управление карьерой персонала в организации: 4 этапа
Значение функции управления карьерой в системе руководства предприятием обусловлено уровнем ее материального благополучия, направлениями развития и отношением руководителей к управлению персоналом. Логичным развитием процесса управления карьерой является переход от карьерного самоменеджмента к стратегическому управлению карьерой, включая промежуточные этапы.
Карьерный самоменеджмент
Карьерный самоменеджмент означает, что трудящийся принимает на себя ответственность за собственную карьеру и самостоятельно находит наилучшие условия для достижения карьерного роста. При этом он опирается на свои потребности и реально оценивает личные способности.
Бюрократическое
Бюрократическое управление карьерой характеризуется подготовкой трудящихся к смене трудовой функции со стороны линейных руководителей. При этом последние выполняют это самостоятельно, применяя эксперименты в расстановке персонала по должностным позициям (рабочим местам). Управление карьерой выражается лишь в частичном осуществлении линейного руководства карьерой.
Институциональное
Осуществляется специалистами отделов системы управления персоналом. В данном случае линейные руководители не принимают участия, а специалисты с помощью отдельных способов карьерного менеджмента формируют условия, способствующие карьерному росту в долгосрочной перспективе. То есть функции карьерного менеджмента принимает на себя отдельное организационное подразделение (обычно, отдел управления персоналом).
Стратегическое
Для стратегического управления карьерой свойственно объединение фрагментарного управления карьерой и административного карьерного менеджмента. Это дает возможность эффективно сочетать все достоинства отдельного подразделения системы управления персоналом и руководителей структур предприятия.
Таким образом, профессионализм в сфере управления карьерой функциональных специалистов отдела кадров интегрируется с опытом и профессиональными знаниями линейных руководителей. В результате все вместе (включая не только менеджеров по персоналу и руководителей, но и работников) разрабатывают и осуществляют карьерную стратегию предприятия, являя собой вариант стратегического партнерства.
Обучение персонала и управление их карьерой
Обучение персонала является процессом приобретения необходимых умений, знаний, навыков и приемов коммуникации, который отличается строгой направленностью, организованностью, регулярностью реализации и планомерностью. Его осуществлением занимаются педагоги, наставники, специалисты, руководители и прочие квалифицированные лица.
Обучение персонала осуществляется с целью наиболее эффективного использования сотрудника и повышения его мотивации. При этом личные цели специалиста и его работодателя могут не совпадать.
Существует несколько видов обучающей деятельности:
- Профессиональное обучение является процессом приобретения и закрепления знаний и навыков с целью увеличения производительности и результативности труда.
- Тренинг персонала представляет собой эпизодическое повышение квалификации. Такой вид деятельности дает возможность повысить качество выполнения работы.
В нашей стране и за рубежом принято выделять три концепции обучения персонала:
- Концепция специализированного обучения. Этот подход привязан к определенному рабочему месту и направлен на текущий момент либо ближайшее будущее. Эффективность данного обучения достаточно низка и непродолжительна, но позволяет работнику самоутвердиться и сохранить за собой рабочее место.
- Концепция многопрофильного обучения значительно увеличивает внутри- и непроизводственную мобильность сотрудника, что довольно выгодно экономически. Сотрудник уже не так завязан на определенное рабочее место и может выбирать.
- Концепция личностно-ориентированного обучения. Отличительной особенностью является направленность на развитие индивидуальных свойств, имеющихся от природы или полученных с практикой. Приемлема для людей, предпочитающих научные исследования и обладающих способностью к осуществлению руководства, преподавателей и т. д.
Методы обучения:
- Ученичество, наставничество – метод тренинга и обучения. Осуществляется как в аудитории, так и в практической деятельности в рамках рабочего места.
- Предварительное обучение – проводится в ситуации, схожей с рабочей.
- Стажировка на рабочем месте – осуществляется под руководством наставника в настоящей рабочей обстановке.
- Обучение вне рабочего места – в аудитории и иных помещениях.
- Стажировка (внутренняя и внешняя) – применяется с целью освоения нового вида деятельности специалистами и руководителями.
- Рабочая ротация – смена разных участков работы в рамках одного предприятия для ознакомления с различными видами деятельности и отделами компании.
Мнение эксперта
Необходим лидер, пример которого увлечет сотрудников
Марат Нагуманов ,
директор научно-производственной фирмs «Пакер», г. Октябрьский
Мы хотим стать лучшей самообучающейся компанией, но прежде всего нужно создать корпоративную культуру и все условия для комфортной работы персонала, только тогда у него появится стимул к самообразованию. Достаточно просто позаботиться о том, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте и ничего не отвлекало от решения задач.
Наша компания увеличивает доход и комфорт работников не только с помощью повышения заработной платы, но и за счет абонементов в тренажерный зал, бассейн, путевок в санатории и на базы отдыха, обеспечения вкуснейшими бесплатными обедами, хорошей медицинской помощью. Доброжелательная обстановка располагает к получению новых знаний, но невозможно обойтись только этим. Для того чтобы воодушевить людей на новые свершения, им нужен вдохновляющий лидер, не прекращающий свое развитие. Иногда таким примером становлюсь я сам. Постоянно езжу на тренинги, семинары, повышаю квалификацию. Другие работники это видят и тоже хотят самореализоваться.
3 способа оценить эффективность управления карьерой персонала
Эффективность управления карьерой выражается в соотношении результата производимых действий и общего объема затрат на их реализацию. Ее помогают определить следующие способы:
Расчет результата компании посредством сопоставления плановых и полученных показателей
Опираясь на долгосрочное планирование, для любого HR-мероприятия формулируются определенные цели и расставляется их степень важности. Они обязательно задаются в установленных единицах измерения: рублях, процентах и т. д.
Далее формируются количественные показатели максимально возможной реализации различных задач. Имея измеримые цели, можно установить показатели, воздействующие на результаты реализации мероприятий по управлению карьерой.
С целью оценки результата мероприятия при сопоставлении текущих и плановых показателей возможно применять показатель К, рассчитываемый по формуле:
, где
- Кв1 – коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель № 1);
- К1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
- Кп1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
- Кв2 – коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель № 2);
- К2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
- Кп2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
- Квm – коэффициент важности для индивидуального показателя m (цель № m)
- Кm – индивидуальный показатель m (цель № m), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
- Кпm – индивидуальный показатель m (цель № m), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала.
Значение показателя К может быть больше или меньше единицы или равно ей.
При К > 1 - или мероприятия реализовали с огромным успехом, или допустили ошибку в планировании (формулировках).
К < 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.
При К = 1 можно сказать, что результат достигнут, если коэффициенты важности для индивидуальных показателей были сформулированы верно.
Опираясь на полученную информацию, анализируется достигнутый итог и определяется дальнейшая судьба системы управления карьерой.
Расчет интегрального показателя эффективности предприятия
По следующей формуле вычисляется интегральный показатель:
, где
- j – каждый из анализируемых показателей эффективности;
- kj – весовое значение j-го показателя эффективности;
- Xj – количественная оценка j-го показателя эффективности;
- n – число показателей эффективности;
- q – число градаций единой шкалы.
Интегральный показатель выводится в несколько этапов:
1) Выбор показателей эффективности и установление приоритетов.
Тщательно подобранные показатели подвергаются ранжированию по 10-балльной шкале для определения уровня значимости каждого. Выполняют ранжирование ряд экспертов, в роли которых могут выступать самые квалифицированные сотрудники отдела управления персоналом. Чем больше экспертов принимает участие, тем достовернее будут полученные данные.
2) Исчисление количественной оценки показателей эффективности Xj
Достоверно определить эффективность мероприятий по управлению карьерой возможно исключительно с помощью всестороннего анализа итогов измерения оценочных показателей по единой шкале. Показатели могут исчисляться в разных единицах (число стажировок – в абсолютных величинах; процент преодолевших процедуру ассесмент-центр – в относительных, в %). Соответственно, несопоставимые единицы измерения необходимо привести к единой шкале.
3) Расчет эффективности Эфj
Опираясь на количественную оценку показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовые значения, вычислим результативность каждого показателя, а далее общую эффективность.
Соответственно, показатели всесторонней оценки и расчет интегрального показателя эффективности выступают в роли итоговых индикаторов, указывающих на пробелы в работе с кадровым резервом и позволяющих своевременно исправить найденные ошибки.
Выявление эффективности посредством показателя ROI
В рамках ROI Methodology подразумевается оценка HR-проектов с позиции их пользы для организации при сопоставлении с необходимыми на них затратами. Данная методика дает возможность всесторонне оценить результативность проектов по обучению и развитию персонала и иных функций HR. Она интересна тем, что позволяет создать в организации систему оценки эффективности всех функций HR и определять этап снижения эффективности HR-проектов.
Можно выделить пять уровней оценки по ROI Metodology:
- Оценка предполагаемых действий и реакции людей, участвующих в программах, что способствует выявлению степени их удовлетворенности.
- Оценка повышения квалификации, обучения, что помогает раскрыть трансформации в установках, знаниях и навыках.
- Оценка использования, что позволяет выявить изменения в поведении на рабочем месте.
- Оценка воздействия на бизнес, что помогает установить уровень бизнес-показателей.
- Оценка возврата на инвестиции, что отражает сопоставление выгоды от программы (проекта) с понесенными на нее расходами.
С целью устранения возможного внешнего воздействия, обусловленного причинами, далекими от программы управления карьерой персонала, применяются специальные методы:
- Трендовый анализ предыдущих периодов. Сопоставляются данные до и после мероприятия – различие истолковывается как воздействие программы.
- Экспертная оценка влияния осуществленных действий на изменение показателей. Роль экспертов возлагается на управляющий состав предприятия, иных участников программы либо на сторонних лиц.
- Как повысить эффективность работы сотрудников: организуем контроль торговых представителей
Особенности управления карьерой персонала в зарубежных странах
Мировую известность получили две модели формирования карьеры, при этом в Америке и Японии используют отличные друг от друга схемы их построения.
Составление плана карьеры в японских фирмах , практикующих пожизненный найм сотрудников, опирается на то, что любое его продвижение (смена области деятельности, горизонтальные и вертикальные ротации) осуществляется внутри одной организации. Данная система появилась в послевоенные годы и оказалась довольно результативной и жизнеспособной.
Ее сущностью является то, что работник, устроившись в организацию, остается там работать до пенсионного возраста. На протяжении данного трудового периода возможна смена места работы, области деятельности, изменения в карьерном плане, но лишь в пределах одной организации. Японцы уверены, что главной чертой хорошего руководителя является способность трудиться на любом участке компании. Продвигаясь по карьерным ступеням, человеку следует всесторонне познакомиться с фирмой, не останавливаясь на одной должности больше трех лет.
Положительной стороной пожизненного найма является то, что любой работник мысленно един со своей организацией и знает, что его доходы тесно связаны с прибылью предприятия. Система дает уверенность и стабильность. Работник застрахован от увольнения.
Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с карьерой персонала. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием. Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых по целевому назначению.
Для большинства отделов кадров компаний США характерно формирование планов карьеры на 5 лет вперед. Таким образом, варианты ротации персонала продумываются с учетом возможного появления вакансий. В то же самое время проводится значительная работа по стимулированию составления планов карьеры самими работниками. Это оказывает большое влияние, так как склоняет к активной работе специалиста над собой. В результате улучшается выполнение его трудовой функции и повышаются шансы на увеличение оплаты труда.
Стандартная программа «Управление карьерой руководителя»:
- выявление потребности компании в специалистах высшей квалификации на пять лет;
- оценка итогов деятельности каждого руководителя и специалиста раз в год и их персональных качеств и возможностей;
- беседа с сотрудниками о возможностях их продвижения, определение их индивидуальных приоритетов, проведение начальниками консультации для работников по данным вопросам;
- выявление необходимости переподготовки и повышения квалификации руководящего состава, формирование индивидуальных планов «развития управляющих». Такой план состоит из ориентировочного определения планируемой к достижению должности, формирования плана переподготовки и повышения квалификации управленцев, стажировки в сторонних организациях, краткосрочного занятия иных должностей в своей фирме с целью приобретения опыта и расширения кругозора и т. д.
40. Управление профессиональной карьерой персонала в организации
Управление карьерой - это целенаправленные действия по организации процессов развития знаний, навыков и умений работника, его опыта и амбиций для улучшения результативности и эффективности деятельности компании.Управление карьерой предполагает достижение следующих целей :
формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Управление карьерой в этом случае включает три процесса .
Процесс |
Действия |
|
Оценка персонала |
Определение требований к сотрудникам, занимающим должности (личных и профессиональных качеств, знаний, целевых показателей профессиональной эффективности и т.д.); Определение соответствия существующего уровня профессионального развития персонала требованиям |
|
Определение оптимальных путей развития карьеры на предприятии |
Определение оптимальных видов карьеры для различных специальностей предприятия; Составление карьерограмм для сотрудников различных специальностей; Определение мероприятий, способствующих планомерному развитию личных и профессиональных качеств сотрудников |
|
Разработка процесса управление карьерой |
Регламентация процесса планирования карьеры для работников; Создание системы обучения работников: корпоративного учебного центра, университета и т.п.; Создание процесса регулярной оценки степени профессионального развития сотрудников; Создание кадрового резерва |
Одним из основных инструментов управления карьерой до недавнего времени была карьерограмма .Она состояла из документально зафиксированных обязательств администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работников, а также из обязательств работника повышать уровень образования, квалификации и т.д. для достижения целей карьеры.
Не существует универсальной формы карьерограммы, однако наиболее распространенными пунктами в ней являются следующие .
Личные данные сотрудника.
Занимаемая должность.
Стаж работы на занимаемой должности.
Личные карьерные ориентиры сотрудника.
Возможности роста на занимаемой должности.
История работы сотрудника в компании.
Информация об обучении.
Результаты аттестации.
Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности.
Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность.
Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник.
У метода карьерограммы есть свои плюсы и минусы. Но он достоин внимания хотя бы за то, что является первым в своем роде сплавом бюрократического подхода к планированию карьеры сотрудников с результатами их деятельности. Основные формы карьерного движения. Основные формы карьерного движения : должностной рост и ротация .Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой.Ротация - это движение работника по должностям, находящимся на одном уровне иерархий.Этапы управления карьерой Работа по управлению карьерой работников состоит из следующих этапов .
При приеме на работу работника обучают основным правилам планирования карьеры.
Ему передаются основные инструменты управления карьерой: квалификационные требования к должностям, программы обучения и т.п.
Построение индивидуального карьерного плана работника и согласование его с руководителем.
Реализация плана - выполнение работы, достижение запланированных результатов, планомерное развитие знаний и навыков, переход с должности на должность.
Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.
Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.
Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.
Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:
- · эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;
- · своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;
- · создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;
- · обеспечение относительно стабильного состава персонала.
Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:
- · достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;
- · получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
- · развитие профессиональных способностей за счет организации и др.
Управление карьерой начинается уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А он выясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.
В процессе собеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу и т. д.
Тестирование позволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которые характеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможности смены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже в процессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.
Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных возможностях того или иного сотрудника.
В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников. Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:
- · фамилия, имя, отчество;
- · год рождения;
- · занимаемая должность;
- · квалификационная оценка (от 1 до 4);
- · шифр зарплаты;
- · решаемые задачи (сфера деятельности);
- · сильные личностные качества;
- · особые достижения за последнее время;
- · необходимость дальнейшего образования;
- · какие поручения может взять на себя в ближайшее время;
- · какие интересы внутри организации;
- · какую самую высокую должность мог бы занять в организации;
- · какую должность может занять в ближайшее время.
При этом указываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.
Непосредственный руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.
Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.
Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения - вертикального и горизонтального.
Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.
Разработке типовых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти же документы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т. д.).
Первый блок документов - должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.
Второй блок - документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).
Профессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника - его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Это - своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.
Третий блок - программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, что его профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.
Четвертый блок - системы оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы.
Персонограмма представляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степени их развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставление персонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесения работников и должностей (рабочих мест), т. е. удовлетворить интересы как организации, так и отдельного работника.
Слово «карьера» в переводе с французского языка означает успешное движение вперед. Понятие «карьера» в узком смысле отражает индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения. Основные формы самовыражения личности в организации это: профессиональная и должностная карьера.
Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.
Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса служащего, его социальной роли, степень и пространство его должностного авторитета в организации.
Управление карьерой персонала – это комплексная технология воздействия руководителей государственных органов власти, кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.
Условия управления карьерой: - осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации; - высокий статус кадровых служб в организациях; - создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных и муниципальных служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении; - создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Карьерное пространство – это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала.
Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис.3).
Рис. 3. Основные элементы системы управления карьерой персонала
Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой и, тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.
Ключевыми элементами механизма управления являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка, обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка, а также технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития.
Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом. Основные элементы механизма управления карьерой представлены на рис. 4
Рис. 4. Основные элементы механизма управления карьерой
Процесс управления карьерой – это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.
Процесс управления карьерой включает: - разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления в ней; - выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.
В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Схема управления карьерой персонала организации представлена на рис. 5.
При организации процессов повышения квалификации организации преследуют ряд целей.
Рис.5. Схема управления карьерой персонала организации
Цели организаций характеризуются двумя признаками: они достаточно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем и отличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательны для всех работников фирмы.
Эти цели определяют три функции: управление, координацию и контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию.
Если цели формируются и ставятся перед процессом повышения квалификации, то на передний план выдвигаются обычно способности и навыки, которые должны быть приобретены работниками. Сформулированные в общем виде цели называются главными целями. Они в несколько этапов детализируются и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели.
Формулировка целей обучения, ориентированная на повышение лишь узкопрофессиональной квалификации, является слишком ограниченной даже в том случае, если приобретению такой квалификации отводится центральное место.
Согласно организационным теориям, в основу которых положена теория систем, можно назвать три группы условий, выполнение которых гарантирует существование организации. Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость. Эти три условия функционирования системы положены в основу структуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повышения квалификации.
Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выполнение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подготовке персонала и повышению квалификации. При этом сначала рассматривается воздействие на профессиональную квалификацию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квалификационный показатель отражает влияние на способность эффективно работать, мотивационный - влияние на стремление выполнить работу, а воздействие на наем персонала означает возможность нанять для фирмы квалифицированных, готовых выполнить задачу работников.
Интеграция и управление. Если повышение квалификации способствует тому, что сотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейших внутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гарантией совместных целенаправленных действий: эффект повышения квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании интеграции и целенаправленных действий фирмы.
Гибкость. Повышение квалификации может включать в себя инновационный эффект и повышение мобильности. Оба этих фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря повышению квалификации фирма наполняется новыми знаниями, которые способствуют нахождению принципиально новых решений проблем или значительно их облегчают. Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в результате мероприятий по повышению квалификации расширяется горизонт работников как специалистов в определенной профессиональной области.
Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напротив, они возможны только в том случае, если мероприятия по повышению квалификации с самого начала ориентируются на достижение этих эффектов.
Карьерограмма – инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.
Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй – характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.
В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты: - текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника; - направление и высшая точка развития карьеры в организации; - этапы и временные ориентиры карьерного роста: - программа содействия профессиональному и личностному росту работника; - индивидуальная программа мотивации достижений работника; - контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.
Для того чтобы правильно спланировать карьеру работника, менеджер по персоналу (корпоративный психолог) должен ясно представлять механизм развития деловой карьеры и возможности ее планирования и реализации. Это особенно важно, поскольку работники далеко не всегда способны самостоятельно правильно выбрать профессиональную нишу, точно оценить свой порог компетентности и выбрать эффективную стратегию самосовершенствования.