Анкетирование сотрудников и исследования на их основе. Как и зачем проводить корпоративные опросы Оценка состояния персонала фирмы при помощи анкетирования
Российские предприятия начали использовать анкетирование работников вслед за западными компаниями. Проводить это маркетинговое исследование - узнать, что думают относительно фирмы внутри, ее собственный персонал. Отношения между сотрудниками и руководством, мнение персонала по поводу социального пакета и условий оплаты труда позволяет выяснить анкетирование работников предприятия. Также можно узнать отношение сотрудников к имиджу фирмы, мнение о ее работе и перспективах.
Получение обратной связи от служащих, проверка эффективности работы кадровой службы и управления персоналом, все это можно определить в ходе опроса сотрудников . Людям важна возможность передать отзыв, сказать, чем каждый из них доволен, а что хотел бы изменить. Но для успеха этого исследования очень важно, чтобы интервьюеры увели установить контакт с людьми, найти общий язык с сотрудником с любым характером и темпераментом.
Что может показать анкетирование сотрудников организации
Узнать мнение и показать каждому его важность - вот две главных цели опроса работников о том, что они думают о своей фирме, своем начальнике и коллегах, своей работе, обязанностях и зарплате. А заодно есть возможность получить очень ценные предложения, которые сотрудник не решился бы произнести руководству очно.Если анкетирование сотрудников провести, то можно узнать:
1- Настроения трудового коллектива, их моральный дух, мнение сотрудников о культуре и компетентности непосредственного руководителя, о справедливости распределения обязанностей, об удовлетворенности своей зарплатой и условиями труда; 2- Мнение сотрудников об организации работы и справедливости требований руководства коллектива. О препятствиях для более эффективной работы, связанных с неправильной организацией технологических процессов или оборудованием рабочих мест; 3- О желании или нежелании продолжать работать в компании, о стремлении перейти в другое подразделение, делать карьеру, получать образование или переквалифицироваться.Как провести анкетирование работников
Получить качественную обратную связь можно только при активном участии респондентов - сотрудников вашего предприятия. Прежде всего, с помощью корпоративной почты или с помощью объявлений людей нужно проинформировать о будущем опросе, объяснить, чтобы они понимали, для чего будет проведено анкетирование.Важно подобрать удачное время для заполнения анкет, оптимально обычный рабочий день, когда нет никаких критических ситуаций. Во время форс-мажора или в конце рабочего дня мало кому будет интересно сосредоточиться над ответами для анкеты. Если вы хотите получить честные и достоверные ответы, следует позаботиться о доверии служащих компании к тем, кто будет обрабатывать результаты опроса.
Вопросы для анкетирования сотрудников
Практика показывает высокую скорость получения обратной связи с помощью анкет. Важно правильно составить вопросы и не превышать разумное их количество. Например, в шаблон анкеты могут входить вопросы: 1- Личная информация сотрудника (пол, семейное положение, возраст, личные интересы), которая поможет обрабатывать и анализировать информацию в ответах на основные вопросы; 2- Заинтересованность в своей работе и удовлетворенность зарплатой, намерение уволиться и его причины; 3- Оценка руководителя и сотрудников в своем подразделении; 4- Оценка рабочей атмосферы в команде; 5- Мнение работника о правильности и эффективности организации рабочего процесса; 6- Предложения по улучшению эффективности работы, внутренним процессам фирмы, качеству обслуживания клиентов. Для того чтобы респонденты относились к анкетам непринужденно, используйте разговорный стиль языка в вопросах и не будьте излишне официальными. Работники не должны бояться, что пострадают за свою честность, для этого нужно обеспечить людям полную уверенность в анонимности опроса. Иначе, самые ценные данные о проблемах в компании, которые нужно срочно устранять, вы так и не получите.После того, как необходимая информация будет обработана, сделайте для всего коллектива презентацию по результатам анализа данных. Расскажите, что показал опрос, какие выводы сделаны и решения приняты, это покажет сотрудникам, что их мнение действительно учитывают. Это отличный метод дать людям мотивацию к участию в деятельности фирмы. Решив создать анкету, помните, что люди будут охотно отвечать на те вопросы, которые для них важны и актуальны.
Анкетирование сотрудников компании
И сотрудники в офисе и те, кто сталкиваются с заказчиками, имеют большое влияние на репутацию предприятия среди клиентов и ее положение на рынке. Цель, с которой проводится сбор мнений сотрудников - улучшить рабочие процессы внутри фирмы, повысить эффективность труда, устранить причины, способные вызвать конфликты в коллективе.Опрос работников, при грамотной подготовке, это отличный инструмент выявления всех узких мест в организации труда в организации. А ведь часто именно из-за низкого уровня заинтересованности, лояльности работников не удается реализовать весь потенциал фирмы.
Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.
Задачи оценки удовлетворенности сотрудников
«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.
В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.
Шаг первый: определение драйверов
Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов - и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.
- Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
- Условия работы,
- Характер работы,
- Менеджмент,
- Компенсация,
- Обучение и развитие,
- Карьера,
- Отношения в коллективе.
Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех - 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:
- Условия работы
- 1.1. Удобное расположение офиса;
- 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
- 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
- 1.4. Удобный график работы.
- 2.1. Гордость за работу в компании;
- 2.2. Возможность самовыражения;
- 2.3. Разнообразие выполняемых задач.
- 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
- 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
- 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
- 3.4. Наличие необходимых полномочий;
- 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
- 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.
- 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
- 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
- 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
- 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.
- 5.1. Доступность обучающих программ;
- 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
- 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
- 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.
- 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
- 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.
- 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
- 7.2. Возможность получить поддержку коллег.
Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.
Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.
Шаг второй: подготовка опросника
Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.
Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.
Общая оценка удовлетворенности
- Как вы оцениваете Компанию как место работы?
- Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
- Как долго вы планируете работать в Компании?
- По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
- Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?
Условия работы
- Вам удобно добираться на работу и с работы?
- У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
- Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
- Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?
Характер работы
- Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
- Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
- Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
- Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
- Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?
Менеджмент
- Вам известны и понятны стратегические цели компании?
- Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
- Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
- Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
- Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
- Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
- Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
- Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
- Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
- У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
- При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
- Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
- Руководство Компании относится к вам с уважением?
- Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
- Вам понятны решения, принятые руководством компании?
Компенсация
- Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
- Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
- Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
- Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
- Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?
Обучение и развитие
- Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
- Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
- Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
- У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?
Карьерные возможности
- Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
- Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
- Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
- Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
- Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
- Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?
Отношения в коллективе
- Все подразделения Компании работают на общий результат?
- Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
- В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
- У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?
- Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
- Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
- Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
- Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.
Пример оформления опросника
Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.
Вопрос | 1 2 3 4 5 | Ваши комментарии |
---|---|---|
1.1. | □ □ □ □ □ | |
1.2. | □ □ □ □ □ | |
1.3. | □ □ □ □ □ |
В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»
Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.
Шаг третий: проведение опроса
Первое требование к процедуре опроса - конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.
Второе требование - техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса - с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.
Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.
Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.
Пример инструкции
Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования - узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.
Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.
Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.
Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.
Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!
Шаг четвертый: подведение итогов
Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:
- выше 70% - все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
- 30-70% - требуется работа над улучшением;
- ниже 30% - необходимы срочные меры.
Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.
Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям - функциональным и территориальным.
Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.
Более простой способ оценить значимость того или иного фактора - дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.
Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).
И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.
Шаг пятый: разработка плана развития
Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.
Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.
- Обязательные пункты:
- Выявленная проблема;
- Причины появления проблемы (узкие места в организации);
- Задачи, которые необходимо решить;
- Инициативы по устранению «узких мест»;
- Сроки реализации инициатив;
- Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.
Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам
Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса - чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.
Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений - только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).
Полученные данные - это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.
Последние слова презентации - благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.
Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана
Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.
Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.
В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.
Лояльность - благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.
Лояльность персонала - характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.
Лояльный сотрудник - сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании.
Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами:
- прямое неповиновение;
- скрытое противодействие;
- нейтральная позиция.
Прямое неповиновение - разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) - не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) - может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.
Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда . Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как:
Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, - высокий уровень лояльности.
О том, чего же ждет персонал от своего руководства , проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой . Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, - можно справиться собственными силами.
Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие:
- Определение цели исследования.
- Составление опросных листов.
- Проведение опроса сотрудников, заполнение анкет.
- Определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации.
- Информирование руководства и персонала о результатах исследования. Выводы и рекомендации.
Определение цели исследования
Самое главное в исследовании уровня удовлетворенности работой - определить цель , т. е. найти ответ на вопрос «Что я хочу узнать?».
Любой опрос - не просто сбор мнений, а диалог между руководством и работниками. До того как собирать мнения сотрудников, необходимо четко для себя прояснить, что вы потом будете делать со всей этой информацией, насколько руководство готово к ответным действиям. К примеру, не стоит задавать вопрос «Насколько для вас важно корпоративное медицинское страхование?», если у компании нет средств для его обеспечения. Если руководство предприятия получило ответ от 90% сотрудников «Очень важно» и не предприняло никаких действий для обеспечения работников страховкой, - оно рискует навсегда потерять их доверие.
Исследования степени удовлетворенности работников необходимо проводить в случаях, если:
- наблюдаются высокие показатели «текучести» кадров. Цель - определить причины увольнения персонала, уменьшить затраты, связанные с увольнением;
- произошли организационные изменения . Цель - понять персонал, улучшить процессы по управлению изменениями, определить зоны, требующие пристального внимания;
- наблюдается низкая результативность работы . Цель - определить причины низкой результативности, предоставить руководителям подразделений решения по оптимизации организации работы;
- подмечено отсутствие лояльности . Цель - понять, что важно для сотрудников, управлять удовлетворенностью в тех подразделениях, где это действительно нужно, вкладывать силы и средства в те проекты, которые очень важны.
Составление опросного листа (анкеты)
Сейчас в сети Internet можно найти множество различных анкет, но советуем самостоятельно составлять опросные листы (анкеты), принимая во внимание собственные цели исследования и особенности структуры и деятельности компании.
Есть несколько общих правил составления опросных листов. Итак, в ходе исследования мы должны выяснить:
- чем мы управляем - категории условий труда;
- насколько данные категории значимы (важны) для сотрудников;
- насколько данные категории удовлетворены, с точки зрения сотрудников;
- категории, по которым наблюдается критическая разница между уровнем важности и уровнем удовлетворенности.
Все составляющие условий труда можно разбить на категории. Ниже все категории условий труда объединены в блоки, имеющие свои названия. Так, например, первый блок содержит три категории условий труда и называется «Условия работы». По такому же принципу приведены все категории, содержащиеся в десяти блоках.
Блок 1. Условия работы
- Удобный рабочий график.
- Удобное расположение места работы.
- Хорошие, комфортные условия труда.
Блок 2. Система материального поощрения
- Возможность влиять на получаемое вознаграждение ().
Блок 3. Администрирование и политика компании
Блок 4. Содержание работы
- Интересная работа, требующая творческого подхода.
- Сложная, трудная работа с высокой степенью ответственности.
- Самостоятельность в работе.
Блок 5. Управленческое взаимодействие
- Открытое обсуждение с руководителем проблем и сложностей.
Блок 6. Признание, уважение
Блок 7. Коллектив, общение с коллегами
- Хороший, дружный коллектив.
- Хорошее отношение с непосредственным руководителем.
Блок 8. Возможности развития
- Возможность профессионального роста.
- Возможность приобретения новых знаний и навыков.
- Возможность карьерного роста.
Блок 9. Стабильность, безопасность
- Уверенность в завтрашнем дне.
Блок 10. Корпоративная культура компании
- Наличие в компании корпоративных ценностей, традиций и «ритуалов».
- Регулярное проведение в компании корпоративных мероприятий, праздников.
- Общение с коллегами за рамками работы.
В соответствии с определенной целью, из всех вышеперечисленных категорий выбираем те, по которым будем проводить исследование.
Пример
В компанию в один из отделов пришел новый руководитель. Он внес предложения по изменению некоторых процессов в компании. Предложения были приняты руководством и начали внедряться в работу. Спустя некоторое время несколько человек из разных структурных подразделений ушло из компании, при этом показатель текучести кадров вырос до 15%. Общие показатели эффективности работы снизились.
Цель исследования - определить причины текучести; понять, что важно для сотрудников в данное время.
Итак, рассмотрим по порядку процесс исследования.
Первый шаг. В связи с заданной целью из общего перечня категорий условий труда выбираете именно те, по которым будете проводить исследование. Для исследования по описанной ситуации подойдут блоки 2, 3, 5, 6, 7, 9. Для удобства помещаем выбранные блоки с категориями, которые в них входят, в таблицу:
Табл. 1. Выбранные категории условий труда для проведения исследования
Блок |
№ |
|
2. Система материального |
Справедливая и понятная система оплаты труда |
|
Достойная стабильная оплата труда |
||
Наличие ряда материальных льгот |
||
3. Администрирование |
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
|
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
||
5. Управленческое |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
|
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||
6. Признание, уважение |
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
|
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||
7. Коллектив, общение |
Хороший, дружный коллектив |
|
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||
9. Стабильность, |
Уверенность в завтрашнем дне |
|
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
||
_________________________ |
Второй шаг. Составляете вопросы для каждой из выбранных категорий. Обратите внимание, что для каждой категории составляется два вопроса:
- первый определяет, насколько данная категория важна для работника;
- второй - насколько работник удовлетворен ею.
Например, вопросы могут быть следующими:
- для категории «Четкая постановка задач со стороны руководителя»:
- вопрос на важность: Определите, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько для Вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя;
- вопрос на удовлетворенность: Определите в процентном соотношении степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи»;
- для категории «Уверенность в завтрашнем дне»:
- вопрос на важность: Как часто Вы откладываете средства «для непредвиденных обстоятельств» (на «черный» день)?
- вопрос на удовлетворенность: Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? (подчеркните соответствующее число).
В итоге по выбранным 18-ти категориям условий работы у вас получится 36 вопросов. Из полученных вопросов составляется опросный лист. Помните - каждый человек индивидуален, отвечать на поставленные вопросы он будет по-своему. Для того чтобы результаты опроса можно было привести к общему знаменателю и потом исчислить среднее значение по ответам всех опрашиваемых, советуем на каждый вопрос предложить варианты ответов, один из которых и выберет работник. Варианты ответов могут быть в виде:
- %-ной шкалы;
- цифровой (балльной) шкалы;
- словесной шкалы, например: очень плохо; плохо; хорошо; отлично.
С цифрами и процентами - никаких сложностей, тут все понятно. Словам же стоит найти процентное или цифровое соответствие. Например, ответ «Всегда» - 10 баллов, «Почти всегда» - 8 баллов, «Время от времени» - 6 баллов, «Почти никогда» - 4 балла, «Никогда» - 2 балла.
Для удобства в подсчете результатов лучше выбрать показатель в 10 баллов как максимальный для ответов на каждый вопрос. При ответе на любой вопрос должен получиться минимальный балл - «1», максимальный - «10».
Вопросы в анкете следует расставить в произвольном порядке , чтобы была возможность получить максимально честные и откровенные ответы. Наряду с вопросами, за ответы на которые будут присваиваться баллы, в анкету можно вставить вопросы для высказывания сотрудниками личного мнения, уже не предлагая для них вариантов ответов (приложение 1 ).
Приложение 1 Образец анкеты для проведения исследования на удовлетворенность условиями труда АНКЕТА Уважаемый коллега! Прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Если ни один из ответов вам не подходит, напишите его сами. Просьба ответить на все вопросы анкеты. 1. Определите, пожалуйста, степень справедливости утверждений: а) я знаю цели компании: в) я четко представляю круг моих должностных обязанностей: е) моя инициатива поощряется: з) мой руководитель всегда готов открыто обсудить со мной возникшие проблемы: к) я знаю должностные обязанности каждого сотрудника компании: м) обо всех изменениях в работе компании я узнаю заранее: 3. Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
5. Как часто Вы откладываете средства для непредвиденных обстоятельств («на черный день»)? 7. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применяются в компании: 8. Как компания стимулирует работников выдвигать предложения по нововведениям? 9. На чем, по Вашему мнению, основываются успехи компании? 10. Что является основной причиной неудач? 11. Назовите две основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня:
13. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде (укажите в порядке возрастания от 1 до 10) (1 - наименее предпочтительный вид поощрения, 10 - наиболее предпочтительный): 14. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании? 15. Что, на Ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника? 16. Компания привлекательна для работников тем, что… Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение Благодарю Вас за помощь в работе! |
Проведение опроса сотрудников
Обязательным элементом хорошей организации опроса является эффективная коммуникация. Ведь нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании - они должны делать это добровольно. Основным побуждением должна стать реальная возможность повлиять на работу компании, о чем обязательно следует сказать во время объявления о начале программы по оптимизации.
Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании - это придаст данному мероприятию большую значимость. Когда предварительная работа завершена - можно приступать непосредственно к опросу. Каждый сотрудник компании должен заполнить анкету в течение определенного времени и вернуть ее для подсчета результатов.
По мнению большинства специалистов, именно анонимный опрос дает более достоверные результаты , поэтому имя работника в анкете не указывается. Если необходимо отследить изменения по конкретным подразделениям в компании, в анкету можно внести графу «Подразделение».
Форма опроса
Форма проведения опроса может быть различной (в зависимости от вашего желания), например:
- письменная. Работники заполняют распечатанную на бумаге анкету;
- электронная. Всем работникам по электронной почте рассылается анкета, и они заполняют ее в электронном виде;
- посредством заполнения специальных форм на сайте компании. На внутреннем сайте компании создается электронная анкета, состоящая из форм, в которые вносятся (или в которых отмечаются) ответы на вопросы. Каждый сотрудник открывает на сайте соответствующую страницу и заполняет анкету.
Наиболее предпочтительна, по мнению автора статьи, письменная форма заполнения анкет. Кстати, процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12% до 30%, а при заполнении письменных форм можно добиться 85% возврата.
Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов и не забыть, какой из вопросов для какой категории условий труда был составлен, следует создать таблицу:
Табл. 2. Номера вопросов в анкете
Блок |
№ |
Важность |
Удовлетворенность |
|||
№ вопроса |
№ подпункта в вопросе |
№ вопроса |
№ подпункта в вопросе |
|||
Система материального поощрения |
справедливая и понятная система оплаты труда |
|||||
достойная стабильная оплата труда |
||||||
наличие ряда материальных льгот |
||||||
Администрирование и политика компании |
понимание перспектив развития компании и подразделения |
|||||
налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||||||
достаточно информации о том, что происходит в компании |
||||||
Управленческое взаимодействие |
четкая постановка задач со стороны руководителя |
|||||
регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||||||
открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
||||||
Признание, уважение |
признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
|||||
знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||||||
заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||||||
Коллектив, общение с коллегами |
хороший, дружный коллектив |
|||||
хорошие отношения с непосредственным руководителем |
||||||
общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||||||
Стабильность, безопасность |
уверенность в завтрашнем дне |
|||||
стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||||||
четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
Определение результатов исследования
После получения всех заполненных анкет остается проанализировать полученные результаты. Для этого очень удобно пользоваться табличным редактором Exсel.
Итак, в одну таблицу вносим результаты ответов, которые относятся к определению важности категорий условий труда (таблица 3 ), в другую - результаты ответов, относящиеся к удовлетворенности (таблица 4 ). В статье для примера условно взято 10 анкет.
Табл. 3. Уровень важности категорий условий труда
№ |
Количество анкет |
Среднее |
||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
Справедливая и понятная система оплаты труда |
||||||||||||
Достойная стабильная оплата труда |
||||||||||||
Наличие ряда материальных льгот |
||||||||||||
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
||||||||||||
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||||||||||||
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
||||||||||||
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
||||||||||||
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||||||||||||
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
||||||||||||
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
||||||||||||
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||||||||||||
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||||||||||||
Хороший, дружный коллектив |
||||||||||||
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
||||||||||||
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||||||||||||
Уверенность в завтрашнем дне |
||||||||||||
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||||||||||||
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
Табл. 4. Уровень удовлетворенности категориями условий труда
№ |
Количество анкет |
Среднее |
||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
Справедливая и понятная система оплаты труда |
||||||||||||
Достойная, стабильная оплата труда |
||||||||||||
Наличие ряда материальных льгот |
||||||||||||
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
||||||||||||
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||||||||||||
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
||||||||||||
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
||||||||||||
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||||||||||||
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
||||||||||||
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
||||||||||||
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||||||||||||
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||||||||||||
Хороший, дружный коллектив |
||||||||||||
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
||||||||||||
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||||||||||||
Уверенность в завтрашнем дне |
||||||||||||
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||||||||||||
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
Полученные средние значения сводим в одну таблицу:
Табл. 5. Сравнительный анализ показателей важности и удовлетворенности
№ |
Важность |
Удовлетворенность |
|
Справедливая и понятная система оплаты труда |
|||
Достойная стабильная оплата труда |
|||
Наличие ряда материальных льгот |
|||
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
|||
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
|||
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
|||
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
|||
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
|||
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
|||
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
|||
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
|||
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
|||
Хороший, дружный коллектив |
|||
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
|||
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
|||
Уверенность в завтрашнем дне |
|||
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
|||
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
Сравнив полученные средние значения, отметим те факторы, которые по степени важности набрали менее 6 баллов (в данной таблице таких категорий две - № 3 и № 15), для персонала в данное время не важны. Мы их вообще не принимаем во внимание при дальнейшей работе.
Все полученные результаты (средние значения) из таблицы 5 можно условно распределить по 4 зонам (приложение 2 ):
- зона переплаты. В данную зону входят категории, где средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности;
- зона лояльности. К зоне лояльности относятся те категории, в которых средний балл по важности и удовлетворенности приблизительно равны;
- зона безразличия. Сюда попадают категории, где наблюдаются низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности;
- зона дискомфорта включает категории, где средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности.
Приложение 2 Анализ полученных средних значений
|
Конечный результат исследования по удовлетворенности условиями труда - все категории, попавшие в «Зону дискомфорта». Именно они являются основной причиной возникших в компании проблем.
В рассматриваемом нами примере (таблица 5 ) это:
- понимание перспектив развития компании и подразделения;
- достаточно информации о том, что происходит в компании;
- четкая постановка задач со стороны руководителя.
Информирование о результатах исследования
В результате опроса были выявлены 3 основные категории, мешающие слаженной работе в компании. Проанализировав их, можно сделать вывод, что все они относятся к сфере внутренних коммуникаций.
Работникам важно видеть, что их участие в опросе повлияло на работу компании, что руководство действительно хочет решить их проблемы и делает соответствующие шаги для этого.
Руководству же важно продемонстрировать искреннее желание действовать в соответствии с итогами опроса. Последним шагом исследования должны стать признание проблем, подготовка плана дальнейших действий и ознакомление с ним сотрудников. Ну а далее - воплощение плана в жизнь, постановка конкретных целей и их достижение.
Возможные решения выявленных проблем
Проблема |
Решение |
Непонимание перспектив развития компании и подразделения; недостаточно информации о том, что происходит в компании (считается, что информированность о стратегических планах развития компании - прерогатива руководства компании.* Именно это заблуждение стало причиной увольнения сотрудников нашей компании) |
Проведение ежемесячных общих собраний коллектива, на которых работники будут информироваться о перспективах развития компании, задачах, стоящих перед компанией на следующий месяц. Будет проводится анализ деятельности и озвучиваться достигнутые результаты всей компанией за предыдущий месяц |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
Прохождение руководителями подразделений курса «Управление временем и постановка задач». Согласование планов работы своих подразделений на будущий период с руководителем компании |
* Руководство должно не только само знать стратегические (долгосрочные) планы компании, но и в доступной форме доносить эти планы до рядового сотрудника. Работники должны знать, что, выполняя свою ежедневную работу, они вносят свой маленький вклад во что-то большее. А формирует планы, конечно, руководство. |
Результаты проведенного опроса и намеченный план действий необходимо представить сотрудникам. Это позволит им ощутить свой вклад в работу компании, повысит моральное удовлетворение от проделанной работы и обеспечит вам их поддержку при запуске будущих проектов.
Регулярное проведение исследований уровня удовлетворенности персонала позволит руководству предприятия отследить динамику изменений и оценить эффективность проводимых мероприятий.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
2. Технология создания анкеты
Заключение
Литература
Приложения
Введение
Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.
Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:
Рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;
Изучить виды анкет;
Проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;
Охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;
Дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;
Разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;
Обработать полученные результаты анкетирования;
Сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;
Вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.
Объектом исследования в данной работе является банк.
Предмет исследования - процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.
1. Цели, задачи и требования к анкетированию
Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.
Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.
Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.
Алгоритм проведения анкетирования следующий:
1. Определение целей анкетирования;
2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;
3. Оповещение и мотивация сотрудников;
4. Раздача, заполнение, сбор анкет;
5. Анализ ответов и составление отчета руководству;
6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.
Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:
Произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;
Максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;
Соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.
К недостаткам анкетирования можно отнести:
Жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;
Невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;
Возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.
Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.
Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).
Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.
Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.
Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).
На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.
При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.
2. Технология создания анкеты
анкета вопрос отчет сотрудник
Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:
1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.
2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.
3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.
4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.
5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.
6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. -- М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.
К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:
Анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия", инструкции, т.е. шапки;
Важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;
Язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;
Необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);
Сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.
В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:
Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):
Возможность совмещать обучение с работой;
Поощрения за хорошую работу;
Выслугу лет;
Медицинское обслуживание;
Талоны на питание за счет организации.
К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:
Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):
Совершенно согласен;
Согласен;
Согласен, но не со всем;
Не согласен;
Совершенно не согласен.
Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:
Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):
Заработная плата;
Режим работы;
Отношения со стороны руководства;
Продолжительность и удобство дороги на работу;
Перспектива роста и построения карьеры;
Получение профессионального опыта.
Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:
Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".
Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".
По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.
Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:
1) скрытая заданность ответа;
2) сверхдетализованность;
3) двусмысленность вопросов;
4) недостаточная различительная сила вопросов.
Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. -- К.: Наукова думка, 1986.
3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка
Разработка анкеты и подготовка к проведению анкетирования.
Обращение
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты - см. в прил. Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в единые таблицы.). Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены десять вопросов.
Инструкция. В анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования.
Таблица 1
Порядок и варианты ответов на анкеты
Порядок ответа |
Варианты ответа |
Характеристика вопроса |
|||
Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? |
- да;- скорее да;- затрудняюсь ответить;- скорее нет; |
Закрытый, прямой |
|||
Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы? |
Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мне-нием |
- да;- нет. |
Закрытый, прямой |
||
Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного): |
- стабильный заработок;- оплата по результатам труда (дифференцированная зарплата);- признание и одобрение со стороны руководства;- сложная и трудная работа;Общение с коллегами, партнерами и клиентами |
Открытый, прямой |
|||
Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного): |
Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале |
- удобное расположение офиса;- гибкий график работы;Дополнительные льготы |
Открытый, прямой |
||
Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе: |
Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале |
- ко мне несправедливо относится руководитель;- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам;- меня не принимают в коллективе;- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополни-тельным источникам информации, необходимым мне по работе; |
Открытый, прямой |
||
Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными |
Свободный ответ |
Открытый, прямой |
|||
Согласны ли Вы на переобучение? |
- да; |
Закрытый, прямой |
|||
Согласны ли Вы на проведение аттестации? |
Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением |
- да; |
Закрытый, прямой |
||
Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы? |
Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением |
- да; |
Закрытый, прямой |
||
Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников? |
Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мнением |
- да; |
Закрытый, прямой |
Обработка результатов анкетирования.
Обработку результатов анкетирования сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).
Таблица 2
Результаты первичной обработки анкет сотрудников
Управления организации учета отчетности и расчетов
Количество собранных анкет |
Выбракованные анкеты |
Количество анкет, пригодных для обработки |
||||||
Даны ответы не на все вопросы |
Ответы написаны неразборчиво |
Утеряна часть листов |
Отсутству-ет долж-ность и подпись респонента |
|||||
Отдел Госбюджета и внебюджетных фондов |
||||||||
Отдел организации межбанковских ра-счетов |
||||||||
Отдел учета и кон-троля внутрихозяй-ственных операций |
||||||||
Далее необходимо произвести обработку результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой в банке.
Таблица 3
Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке
Группыработников |
Удовлетворены ли вы работой в нашем банке |
|||||||||||
Скорее да |
Затрудняюсь ответить |
Скорее нет |
||||||||||
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке
Как показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.
Не удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.
Таблица 4
Анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов
Всего опрошенных |
Факторы, которые могут повысить производительность труда |
|||||||||||
возмож-ность продвижения по службе |
стабильный заработок |
оплата по результатам труда |
признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполнен-ной работы |
работа, которая создает условия для самовыражения изаставляет развивать свои способности |
сложная и трудная работа |
работа, позволяющая думать самостоятельно |
высокая степень ответственности |
интересная работа, требую-щая творческого подхода |
общение с коллегамипартнерами клиентами |
|||
Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов |
||||||||||||
Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов |
||||||||||||
Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций |
||||||||||||
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.
Рис. 2. Факторы повышения производительности труда
Кроме этих факторов, для работников отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).
Для работников отдела организации межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).
Сотрудники отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов), высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).
Для работников отдела по учету и расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы (8 баллов).
Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке: работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.
Четвертый вопрос анкеты позволяет проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).
Всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40 баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов), получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).
Как незначительные, были охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).
Таблица 5
Анализ факторов, делающих привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов
Группы работников |
факторы, которые, делают работу привлекательной |
|||||||||||
Работа без большого напряже-ния, стресса |
удобное расположение офиса |
чистота и отсутствие шума на рабочем месте |
работа с людьми, которые нравятся |
хорошие отношения с непосре-дственным начальни-ком |
достаточная ин-формация о том, что происходит в банке |
Стабильная работа без угрозы увольнения |
гибкий график работы |
справедливое распределение объемов работы |
Дополнительные льготы |
|||
Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов |
||||||||||||
Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов |
||||||||||||
Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций |
||||||||||||
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
Рис. 3. Факторы привлекательности работы в Управлении организации учета отчетности и расчетов
Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).
Как видно из приведенных данных, практически всех сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38 баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)
В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.
Таблица 6
Анализ условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов
Группыработников |
Условия, которые не нравятся в работе |
|||||||||||
Ко мне нес-праведливо относится руководи-тель |
Мой зара-боток ниже, чем у дру-гих работни-ков, выпол-няющих та-кую же работу |
Мне часто поручается делать ме-нее прести-жную рабо-ту, чем дру-гим работ-никам с ана-логичными обязанностями, или выполнять больший объем работы |
Я редко вы-полняю ра-боту, соот-ветствующую моей ква-лификации |
Меня не принимают в коллективе или не приг-лашают уча-ствовать в совместном проведении досуга |
Меня не поощряли или не ра-зрешали участвовать в прог-рамах обучения и повы-шения квалификации персонала |
у меня не было дос-тупа к источни-кам инфо-рмации, необходимым мне по работе |
Меня дав-но не по-вышали в должно-сти |
Мне давно не повы-шали заработ-ную плату |
у нас в отделе плохая психологическая атмосфера |
|||
Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов |
||||||||||||
Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов |
||||||||||||
Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций |
||||||||||||
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными, ответы распределились следующим образом:
1. Проведение корпоративных праздников - 25 сотрудников, или 62.5 %;
2. Установка более совершенного программного обеспечения - 10 работников, или 40.0 %;
3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам - 22 сотрудника, или 55.0 % проанкетированных;
4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего дня - 5 человек, или 12.5 %.
При анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение?» выяснилось, что 38 сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны на проведение аттестации.
Анализ ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или 20 % всех проанкетированных сотрудников.
Десятый вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.
Выводы и предложения
По итогам проведенного анкетирования работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо сделать ряд выводов и обобщений.
Как показало исследование, для Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел ряд ступеней именно здесь.
Подбор персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.
Избыточная текучесть кадров приносит очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от этого явления составил около двух миллионов рублей.
Таблица 7
Оценка экономического ущерба от текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов
Показатель |
|||
Среднедневная выработка одного сотрудника, руб. |
|||
Количество уволенных сотрудников |
|||
Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней работы), руб. |
|||
Количество принятых работников |
|||
Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у нанятых работников (на 10% в течение 30 дней работы), руб. |
|||
Потеря времени из-за простоя вакансий, дни |
|||
Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, руб. |
|||
Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала, руб. |
|||
Экономический ущерб от избыточной текучести кадров |
Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка, поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.
При этом в качестве основных причин избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства, избыточный объем работы и низкая заработная плата.
Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.
Предложения по совершенствованию исследуемых процессов
Для повышения заинтересованности сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала; при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед", учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х 40 % = 797920 руб.)
Самым главным направлением работы с персоналом Управления организации учета отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал Управления можно разделить на четыре условные группы:
1. исполнители,
2. специалисты;
3. ведущие специалисты;
4. руководители отделов;
Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.
Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации банка.
Специалисты - это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.
Руководители отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.
Руководители Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.
В зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод тренинга.
Для главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника.
Таблица 8
Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQL
Учебный курс |
Продолжи-тельность, дней |
Стоимость, USD |
|
AC Учет и отчетность |
|||
Финансовая бухгалтерия (FI) |
|||
Внешний учет и отчетность: введение |
|||
Конфигурация бухгалтерий Главной книги |
|||
Баланс компании |
|||
Специальные регистры |
|||
Расширенные функции финансовой бухгалтерии |
|||
Управление данными командировок |
|||
Учет основных средств |
|||
Управление бюджетом: процессы, организация и конфигурация |
|||
Специфические для РФ функции Финансовой бухгалтерии |
|||
Итого по финансовой бухгалтерии: |
|||
Финансовый менеджмент (СО) |
|||
Финансовый менеджмент. Обзор |
|||
Основные функции Управления финансами |
|||
Управление наличностью |
|||
Итого по финансовому менеджменту: |
|||
Управление инвестициями (СО) |
|||
Управление инвестициями/Конфигурация системы |
|||
Управление недвижимостью (СО) |
|||
Управление недвижимостью |
|||
Контроллинг (СО) |
|||
Управление затратами и Контроллинг |
|||
Учет затрат по МВЗ/Внутренние заказы |
|||
Учет затрат по МВ. Расширенная функциональность |
|||
Учет затрат по процессам |
|||
Планирование затрат на продукт |
|||
Учет по носителям затрат по продуктам |
|||
Учет по носителям затрат: заказы клиентов |
|||
Регистр материалов/Фактическая калькуляция |
|||
Учет результатов |
|||
Трансферные цены |
|||
Итого по контроллингу: |
|||
Контроллинг деятельности предприятия (ЕС) |
|||
Учет по местам возникновения прибыли |
|||
Инфосистема для менеджмента (EIS) |
|||
Функции консолидации EC-CS |
|||
Интеграция |
|||
Итого по контроллингу деятельности предприятия: |
|||
ИТОГО БУХГАЛТЕРИЯ/ФИНАНСЫ |
|||
Прочие блоки |
|||
ЛОГИСТИКА - блоки MM, LIS, SD,QM, PP |
|||
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - HR |
|||
Стоимость сертификации одного специалиста по одному модулю системы R/3. |
|||
Стоимость сертификации одного специалиста по всем модулям системы R/3 (9 модулей). |
|||
Для начальника Управления организации учета отчетности и расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне. Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.
Таблица 9
Расчет стоимости обучения одного сотрудника системе Oracle Applications.
Название |
Продолжительность, дней |
Стоимость, USD |
|
Oracle Applications, Financials |
|||
Navigating Oracle Applications |
|||
Introduction to Oracle Financials |
|||
Oracle General Ledger |
|||
Oracle Receivables |
|||
Oracle Fixed Assets |
|||
Oracle Purchasing |
|||
Oracle Inventory |
|||
Oracle Cash Management |
|||
Oracle Order Entry/Shipping R11 |
|||
Итого по Oracle Applications, Financials: |
|||
Другие блоки |
|||
Oracle Applications, Technical Foundation |
|||
Oracle Applications, Other |
|||
Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам.
Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 25 руб.:
(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500 руб.
Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500 руб.).
Основная проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.
Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.
В настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно.
Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы.
Заключение
В заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.
Как показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.
Отделом кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.
В результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.
По итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются причиной избыточной текучести кадров:
- низкая заработная плата;
- отсутствие возможности дополнительного обучения;
- несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;
- отсутствие перспектив профессионального роста.
По итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и расчетов:
- разработать систему аттестации кадров;
- организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;
- пересмотреть должностные обязанности сотрудников;
- сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение должностей начальников отделов Управления;
- рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления.
Реализация предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух миллионов рублей.
Литература
1. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.
2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.
2. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.
3. Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги.-- М., Политиздат, 1990.
4. Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996 г. С. 381- 497.
5. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.: АВА-ЭСТРА, 1993.
6. Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1998.
7. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета № 5, 2006.
8. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.
9. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.
10. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.
11. Паниотто В.И. Качество социологической информации. - К.: Наукова думка, 1986.
12. Рабочая книга социолога. -- М.: Наука, 1977.
13. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.
14. Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.
Приложение
Анкета 1
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.
1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
- да;
- скорее да;
- затрудняюсь ответить;
- скорее нет;
- нет.
2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?
- да;
- нет.
3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):
- возможность продвижения по службе;
- стабильный заработок;
- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);
- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;
- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
- сложная и трудная работа;
- работа, позволяющая думать самостоятельно;
- высокая степень ответственности;
- интересная работа, требующая творческого подхода;
- общение с коллегами, партнерами и клиентами.
4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):
- работа без большого напряжения, стресса;
- удобное расположение офиса;
- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;
- работа с людьми, которые нравятся;
- хорошие отношения с непосредственным начальником;
- достаточная информация о том, что происходит в компании;
- стабильная работа без угрозы увольнения;
- гибкий график работы;
- справедливое распределение объемов работы;
- дополнительные льготы
5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;
- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;
- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;
- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;
- меня давно не повышали в должности;
- мне давно не повышали заработную плату;
- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.
Стаж работы в компании _______________________________________
Должность, подразделение______________________________________
Анкета 2
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.
В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:
_____________________________________________________________
2. Согласны ли Вы на переобучение?
- да;
- нет.
3. Согласны ли Вы на проведение аттестации?
- да;
- нет.
4. Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?
- да;
- нет.
5. Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?
- да;
- нет.
Ф.И.О._______________________________________________________
Возраст______________________________________________________
Образование__________________________________________________
Стаж работы в компании ______________________________________
Должность, подразделение_____________________________________
Благодарим вас за участие в анкетировании.
Руководство компании, отдел по персоналу
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Использование анкетирования в психологии с целью получения информации. Основные виды анкетирования, правила построения анкеты. Способы проведения анкетирования. Повышение эффективности опроса, проведение пробных опросов для выбраковки неудачных вопросов.
контрольная работа , добавлен 18.08.2010
Сущность, технологии и факторы электорального поведения. Разработка анкеты, проведение анкетирования, формулировка гипотезы, подбор вопросов, пилотажное исследование, обработка результатов, подготовка отчета. Анализ политических предпочтений сотрудников.
контрольная работа , добавлен 11.09.2010
Характеристика методики и техники составления анкеты. Этапы, принципы и правила построения анкеты. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты. Логическая последовательность тем, затрагиваемых вопросами. Социально-демографический блок анкет.
реферат , добавлен 20.09.2015
Сущность опроса как метода сбора социологической информации. Структура анкеты и типы вопросов, используемых в ней. Основные разновидности анкетирования, типы опроса. Интервьюирование и его основные типы. Особенности применения опроса в оперативных целях.
курсовая работа , добавлен 28.05.2012
Организация статистического исследования влияния семьи человека на его комфортное будущее. Социальные проблемы семьи, ее функции в обществе. Составление анкеты опроса, анализ ответов. Выявление взаимосвязи между факторами и средой, в которой рос человек.
курсовая работа , добавлен 11.12.2013
Изучение методов, с помощью которых проводятся эмпирические социологические исследования. Анализ способов обработки и обобщения социологической информации. Обзор особенностей составления анкеты и формулировки вопросов. Структура процесса интервьюирования.
контрольная работа , добавлен 09.06.2013
Курение в среде молодежи - медицинская и социальная проблема. Формирование вопросов анкеты, проведение социологического исследования этой проблемы в университете, анализ результатов. Последствия курения для здоровья, социально-экономические последствия.
курсовая работа , добавлен 13.01.2012
Научные предпосылки социологических исследований. Методы сбора, анализ социальной информации. Принципы составления анкеты, виды вопросов. Техника проведения интервью. Обработка собранного материала. Использование результатов социологического исследования.
реферат , добавлен 22.07.2015
Виды, структура и функции социологического исследования, его классификация и этапы. Роли программы в социологическом исследовании. Понятие и виды выборки. Характеристика наиболее распространенных методов сбора информации. Структура анкеты и вопросы.
презентация , добавлен 18.03.2014
Методологические основы анкетирования респондентов старшей возрастной группы. Сущность, виды, особенности и сфера применения анкетирования в социологических исследованиях. Возраст как основная детерминанта, влияющая на мнения и реакции респондентов.
Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1, 2, 3,4).
[ 144 ] Эффективная мотивация персонала
Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).
Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписываете анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.
Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 5-7 до 10-12 вопросов.
Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение пели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Ecavi анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка>>). Образец анкеты приведен ниже.
АНКЕТА я " м>| "" 1и " : " ад: ^1^Д^* ; °аиГl»4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -и»»-»
Уважаемые коллеги!
Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по разработке системы мотивации в компании (по оптимизации системы мотивации в компании).
В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
Вопрос:...
Вопрос:...
ФИО _____________________________
Воэра ст.____________________________________
Образование________________________________
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]
Стаж работы в компании_______________________
Должность, подразделение_____________________
Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.
В хорошей Анкете, как правило, представлены разные типы вопросов, закрытых или открытых.
Приведу пример закрытого вопроса, в котором представлены несколько альтер!Ы1 ив ответ оп. Сотрудник можег выбрать тот из них, который соответствует ею мнению
Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?
Самостоятельность в работе.
Стабильная работа без угрозы увольнения.
Возможность повышать профессиональный опыт.
Справедливая оценка работы.
Возможность видеть результаты своего труда.
Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.
Достаточная информация отом, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.
Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества
Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобладания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было нечетным,
Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните)
Совершенно согласен.
Согласен.
Согласен, но не совсем.
Не согласен.
Совершенно не согласен.
[ 146 J Эффективная мотивация персонала
При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.
4. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.
Скорее, да.
Не знаю.
Скорее, нет.
В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие заранее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.
7. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:
Вопросы в анкете могут бьггь полузакрытыми или комбинирован ными.
Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важными?
Заработная плата.
Режим работы.
Отношение со стороны руководства.
Продолжительность и удобство дороги на работу.
Перспектива роста и построения карьеры.
Получение профессионального опыта.
Организация профессионального обучения.
Если здесь не названы важные для вас условия, напишите.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]
Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.
10. Знаете ли вы, что в отделе персонала можно получить исчерпывающую
информацию по системе мотиваторов, существующих в нашей компании?
11. Что выдумаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следующие выходные?
12. выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, проведенного на прошлой неделе?
13. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?
14. Считаете ли вы, что некоторые факторы мотивации, принятые в нашей компании, нуждаются в изменении или доработке?
В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные вопросы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме.
ш > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"Л|("и».11и™*-1^1-".»Ч1«яг* i-fc».b-. ii " i n ■ ..... ч ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii - i и In
15. Некоторые люди считают, что система мотивации, принятая в нашей компании, нуждается в улучшении. А как думаете вы?
16. Иногда сотрудники высказывают недовольство существующей организацией труда в нашей компании. Что вы думаете по этому поводу?
Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есгь обязательные правила, которые необходимо знать.
Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.
Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны ихзаполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.
Эффективная мотивация персонала
Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (о корпоративной газете)».
Во-вторых, нежелательно отдачать анкеты сотрудникам дли заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет.
Рекомендуете» также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделе, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их. через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие отпеты, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено также, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.
Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении.
.ни ■ -- | -и и I ■ ■ ш - tl - ■- - - ; - 1 Г г. . | ■ | и г mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ill» i ни и ■ ■ i-11 i n i in» i in i i
Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опрошенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что...
Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенном группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.
В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию о существующей или желаемой системе мотивации
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]
персонала. Поэтому, если и компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.
Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления
Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). В главе 4 этой книги мы обсуждали дне типологии, которые можно применять в практической работе с персоналом, - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности. Поскольку в главе 4 представлены подробные описания выделенных психотипов, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответствующие тесты (Приложение 5,6).
Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обеспечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов, а в тесте по оценке стиля мышления - восемнадцать разделов, обозначенных буквами по алфавиту.
К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обрабатывать результаты тестирования и формулировать оценки (Приложение 5, 6).
Позитивной стороной как первого, так и второго тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах.
[ 150 ] Эффективная мотивация персонала
При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и протоколов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.
Тестирование с применением этих двух тестов проходит в течение 20-30 минут (5-10 минут - по тесту по оценке темперамента, 15-20 минут - по тесту по оценке стиля мышления). Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.
Преимущества тестирования по сравнению с такими методами выявления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как интервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную информацию о сотруднике.
Следует учитывать, что тестирование должен проводить тот кадровый сотрудник или работник отдела персонала, который имеет базовое или второе высшее психологическое образование. В крайнем случае можно допустить, что тестированием будет заниматься сотрудник, прошедший обучение на профильных консалтинговых семинарах или в формате мастер-класса опытного психолога-диагноста.
Кроме того, результаты тестирования - это своеобразная моментальная «психологическая фотография» характерологических и мыслительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероятностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.
Однако по "гесту, направленному на оценку темпераментных качеств, можно ожидать получения вполне устойчивых результатов. Это связано с тем, что темперамент - генетический фактор, который мало изменяется в течение всей жизни человека. Результаты теста, направленного на оценку стиля мыслительной деятельности сотрудника, могут меняться в течение его жизни в зависимости от повышения образовательного статуса, а также накопления жизненного и профессионального опыта.
В результате тестирования выявляется доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудника. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]
В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.
По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент - 4балла, сангвинический - 3 балла, флегматический - 2 балла, меланхолический - 1 балл.
По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышление - 41 балл, идеалистическое - 52 балла, прагматическое - 67 баллов, аналитическое - 47 баллов, реалистическое - 53 балла.
Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматический стиль мышления.
Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мотиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициозные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.
Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению нового, возможно, несколько рискованного проекта.
Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для сотрудника N - спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».
Демотиваторы для этого сотрудника - рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие новаций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при отсрочках.
Построение системы нематериальной мотивации в компании
Лишь поставив во главу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться
Генри Форд, предприниматель
Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?
Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.
На тактическом этапе развития компании приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие компании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а также набор первых сотрудников.
В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]
всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В компании - хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.
Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.
Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало 1 «Три месяца назад мы продаиали всего..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими производителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот специалистов!»
Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная компания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.
В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.
Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации
Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Первый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты
[ 154 ] Эффективная мотивация персонала
(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.
Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификацией. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специалисты, которые были в компании на высоком счету (9).
Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам.
Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью персонала, следует более конструктивно пользоваться качественными показателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Москва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном городке, это нормальная ситуация.
В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятельности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опытные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.
Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотивации персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункциональная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]
разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.
В компании накапливается информация по качественным показателям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информация по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоцирующих дисфункциональную текучесть.
Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.
Сколько времени вы проработали в нашей компании?
« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?
Как строилась ваша карьера в нашей компании?
Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, работая в нашей компании.
Как вы считаете, какие условия работы в компании способствовали достижению этих успехов?
Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?
Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?
В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?
Какие события, заставившие вас принять решение о поиске нового места работы, произошли в этот период?
Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в нашей компании?
Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?
Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?
Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в компании, в которую переходите работать?
Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми будете работать?
[ 156 J Эффективная мотивация персонала
* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отношений с новыми сотрудниками?
Профилактика текучести персонала
Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.
С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть - это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации потенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.
За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.
Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы работников (табл. 2).
Таблица 2
Структура потенциальной текучести персонала
Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетворенные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]
нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации персонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.
Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что составляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причины поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и повышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, болезнь и др.
Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балластом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предпринимающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами и т. п.
В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на рабочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а ценностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотрудники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.
В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допускающие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.
Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудовлетворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не все сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,
[ 158 ] Эффективная мотивация персонала
и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.
Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анкетирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.
Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 12 %. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».
Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотрудников. Именно эта информация может быть положена в основу разработки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.
Лояльность персонала
Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (преданностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, связана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффективность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).
Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по следующим признакам.
Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в компании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]
яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.
Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства.
Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Нередко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и второй группам.
Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и возникновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они находятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли решение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.
Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, безусловно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.
Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».
Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.
Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.
Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки
[ 160 ] Эффективная мотивация персонала
и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративными традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.
Диагностика мотивационной среды компании
Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояльности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.
В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.
♦ Имеется ли а компании действующая система мотивирующих мероприятий?
Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду?
Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.
Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.
Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправданные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на нематериальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.
Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в компании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]
Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдываться при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.
Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускаться все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» активные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых показателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиентов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту компании. Грустная картина!
Мотивационная среда компании - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).