Анализ маркетинговой деятельности на примере. Анализ маркетинговой деятельности предприятия. Общая характеристика предприятия
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про такую важную составляющую маркетинговой деятельности предприятия, как маркетинговый анализ.
Сегодня вы узнаете:
- Что такое маркетинговый анализ предприятия;
- Какие существуют этапы маркетингового анализа организации;
- Какие существуют методы и виды маркетингового анализа компании;
- Как применять маркетинговый анализ на примере.
Что представляет собой маркетинговый анализ
Любая деятельность начинается с планирования. Планирование, в свою очередь, начинается с анализа. Маркетинговая деятельность предприятия полностью подчиняется этим правилам. Маркетинговый анализ позволяет обозначить проблемы и найти способы их решения, дает базовую информацию для принятия решений относительно маркетингового комплекса.
Без качественно проведенного маркетингового анализа вы рискуете столкнуться со следующими проблемами:
- Получить товар, который не будет иметь спроса;
- Встретить непреодолимые «барьеры» при выходе на рынок и при реализации продукции;
- Столкнуться с непосильной для вас ;
- Выбрать неверный сегмент рынка и позиционирование продукта;
- Принять неверные решения по каждому из элементов .
Это только малая часть проблем, которая ждет вас в случае пренебрежения маркетинговым анализом предприятия.
Маркетинговый анализ компании – анализ информации, полученной в результате разнообразных маркетинговых исследований для принятия решений относительно маркетингового комплекса и поведения компании на конкурентном рынке.
Маркетинговое исследование – деятельность по систематическому сбору информации, необходимой для принятия маркетинговых решений.
Маркетинговые исследования подразделяются на «полевые» и «кабинетные».
Полевые маркетинговые исследования предполагают сбор первичной информации при помощи одного из следующих способов:
- Наблюдение за объектом исследования . Можно наблюдать за потребителями в торговых точках, можно оценивать выкладку товара и многое другое;
- Эксперимент . Например, изменение цены на продукт только в одной торговой точке с целью анализа эластичности спроса. Применяется для определения влияния какого-либо фактора на покупку.
- Интервьюирование . Сюда входят и различные опросы (телефонные, интернет, почтовые).
Кабинетные исследования предполагает изучение уже существующих данных. Источниками может быть как внутренняя информация (данные бухгалтерии, базы данных, отчеты, планы), так и внешняя (данные органов статистики, данные из маркетинговых, производственных и торговых ассоциаций, базы данных независимых организаций).
Основные этапы маркетингового анализа фирмы
Маркетинговое исследование и маркетинговый анализ неразрывно связаны между собой.
Можно представить любую аналитическую маркетинговую деятельность предприятия в виде четырех этапов маркетингового анализа:
- Планирование маркетингового исследования . Данный этап включает постановку задач маркетингового исследования, определение типа исследования, определение аудитории или источников информации, определение места исследования, подготовку инструментов для проведения исследования, обозначение сроков и составление бюджета;
- Сбор информации . На данном этапе происходит непосредственный сбор информации;
- Анализ собранной информации ;
- Интерпретация полученных данных в отчет .
При проведении полного маркетингового анализа компании необходимо получить и обработать информацию о внутренней среде организации, внешней среде организации и мезосреде организации. При анализе каждой из сред, специалист должен проходить через описанные выше этапы проведения маркетингового анализа.
Давайте рассмотрим, какие методы, и инструменты маркетингового анализа используются при маркетинговом анализе каждой среды.
Виды и методы маркетингового анализа
Всего различают четыре вида маркетингового анализа:
- Маркетинговый анализ внешней среды организации;
- Маркетинговый анализ мезосреды фирмы;
- Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия;
- Портфельный анализ.
Мы будем рассматривать методы маркетингового анализа в разрезе того вида маркетингового анализа, в рамках которого они применяются. Начнем мы с анализа внешней среды организации.
Методы анализа внешней среды организации
Внешняя среда организации – те реалии, в которых осуществляет свою деятельность организация.
Изменить внешнюю среду организация не может (но бывают исключения, например, нефтяные предприятия).
При анализе внешней среды организации необходимо провести оценку привлекательности рынка. Для оценки привлекательности рынка эффективно использовать такой метод маркетингового анализа, как PESTEL -анализ .
Каждая буква названия PESTEL-анализа обозначает фактор внешней среды, который может как оказывать сильное влияние на организацию, так и не влиять на нее вовсе. Рассмотрим каждый фактор.
P – Политический фактор . Влияние политического фактора оценивается с помощью ответов на следующие вопросы:
- Стабильна ли политическая ситуация в стране? Как влияет политическая ситуация на ?
- Какое влияние оказывает налоговое законодательство на ваш бизнес?
- Как влияет социальная политика государства на ваш бизнес?
- Как влияет государственное регулирование на ваш бизнес?
E – Экономический фактор внешней среды. Его оценка подразумевает ответы на следующие вопросы:
- Как влияет уровень развития ВВП страны на ваш бизнес?
- Как влияет общая экономическая ситуация на ваш бизнес? (экономический рост, стагнация, спад или экономический кризис)
- Как влияет уровень инфляции на ваш бизнес?
- Как влияют курсы валют на ваш бизнес?
- Как влияет доход на душу населения на ваш бизнес?
S – Социокультурный фактор , требует ответы на следующие вопросы:
- Как влияет демография на ваш бизнес?
- Как влияет жизненный стиль граждан на ваш бизнес?
- Как влияет отношение граждан к отдыху и работе на ваш бизнес?
- Как влияет принятое в обществе распределение доходов между членами семьи на ваш бизнес?
T – Технологический фактор и вопросы для его анализа:
- Какое воздействие оказывает объем государственных расходов на исследования в вашей сфере?
- Как влияет технологическое развитие отрасли на ваш бизнес?
E – Экологический фактор требует ответов на следующие вопросы:
- Как влияет законодательство в области защиты окружающей среды на ваш бизнес?
- Как влияет объем добываемых природных ресурсов на ваш бизнес? (рассматривайте те природные ресурсы, которые используются в вашем бизнесе)
- Как влияет качество добываемых природных ресурсов на ваш бизнес? (рассматривайте те природные ресурсы, которые используются в вашем бизнесе)
L – Правовой фактор и вопросы для анализа его влияния на ваше предприятие:
- Как влияет тот или иной закон на ваш бизнес? (желательно выявить те законы, которые регулируют деятельность на вашем рынке).
Мы советуем отвечать на эти вопросы с использованием шкалы от -3 до 3, где «-3» – оказывает сильное отрицательное влияние на организацию, «-2» – оказывает среднее отрицательное влияние на организацию, «-1» – оказывает слабое отрицательное влияние на организацию, «0» – не оказывает влияние, «1» – оказывает слабое положительное влияние на организацию, «2» – оказывает среднее положительное влияние на организацию, «3» – оказывает сильное положительное влияние на организацию.
В результате вы получите суммарное влияние по каждому фактору. Факторы с положительным результатом оказывают благоприятное влияние, с отрицательным – негативное. Если какой-либо фактор оказывает очень сильное негативное влияние, необходимо задуматься о целесообразности ведения бизнеса в данной сфере.
Методы анализа мезосреды организации
Мезосреда организации представлена внешними факторами, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. Анализ мезосреды нацелен на оценку привлекательности рынка и уровня конкуренции на рынке, определение общего потребительского спроса.
Инструмент, который наиболее полно отображает факторы влияние мезосреды, был изобретен Майком Портером и называется «Модель 5 сил конкуренции».
Модель 5 сил конкуренции Портера состоит из пяти блоков. Каждый блок – отдельный фактор влияния конкурентного рынка на вашу организацию.
Центральный блок – «Конкурентная среда». В данном блоке находятся все действующие игроки рынка – вы и ваши прямые конкуренты.
Вам необходимо определить следующие параметры конкурентной среды:
- Основные игроки и их доли на рынке;
- Количество игроков;
- Уровень развития рынка;
- Сильные и слабые стороны ваших ближайших конкурентов;
- Информацию о затратах ваших конкурентов на различные статьи расходов (производство, маркетинг и так далее).
Второй блок – «Угроза появления новых игроков».
Он представлен следующими параметрами:
- Имеющиеся барьеры входа на рынок (патенты, лицензии, государственное регулирование и так далее);
- Необходимый начальный капитал;
- Необходимые затраты на дифференциацию товара;
- Доступ к каналам распределения;
- Опыт имеющихся на рынке компаний (чем больше опыт, тем меньше угроза появления новых игроков);
- Имеющиеся барьеры выхода с рынка (неустойка, ответственность пред поставщиками и потребителями).
Третий блок – «Товары заменители». Такие компании не являются вашими прямыми конкурентами, однако, при высокой эластичности спроса они могут представлять большую угрозу.
Параметры оценки данного фактора таковы:
- Степень лояльности потребителей к вашему продукту;
- Разница в цене между вашим продуктом и товарами-заменителями;
- Уровень профессионализма потребителей (чем профессиональнее потребитель, тем слабее влияет параметр);
- Стоимость переключения на товар-заменитель.
Четвертый блок – «Сила покупателей на рынке», который заключается в способности покупателей диктовать свои условия сотрудничества.
Данный фактор представлен следующими параметрами:
- Количество покупателей на рынке (чем меньше покупателей, тем больше их сила);
- Объем покупки продукта одним потребителем (чем больше объем покупки, тем выше влияние);
- Наличие союзов покупателей;
- Ширина выбора продукции (чем больше выбор, тем выше сила влияния).
Пятый блок представлен силой поставщиков на рынке .
Параметры для оценки данного фактора будут следующими:
- Степень сложности перехода от одного поставщика к другому;
- Объем закупки у одного поставщика;
- Наличие компаний для замены существующих поставщиков;
- Степень влияния качества сырья на ваш бизнес.
Распишите имеющиеся у вас данные по каждому параметру, проанализируйте информацию и проставьте баллы от «-3» до «3», в зависимости от степени влияния каждого параметра. Крайние значения «-3» и «3» обозначают сильную угрозу и положительное влияние параметра соответственно, «0» – то, что параметр не оказывает влияние на ваш бизнес. Суммарное значение по фактору позволит увидеть наиболее «опасные» факторы, влияние которых необходимо нейтрализовать в ближайшее время.
Анализ микросреды организации
Анализ микросреды организации проводится, чтобы выявить наиболее сильные и слабые места вашего бизнеса. Для этих целей служит такой инструмент анализа, как «Цепочка ценностей».
Цепочка ценностей отображает все бизнес-процессы, которые реализуются в организации. Бизнес-процессы подразделяются на основные (в ходе которых происходит производство и распределение продукции) и вспомогательные (которые обеспечивают основную деятельность всем необходимым).
Мы не будем подробно останавливать на данной модели, так как она достаточно проста. Изобразим ее в виде таблицы, где обозначим все бизнес-процессы, которые необходимо оценить. В строках обозначены вспомогательные бизнес-процессы, в столбцах – основные.
Поставки вспомогательных продуктов и ресурсов, которые не относятся к основному производству (например, мыло в офисе) | ||||
Исследования и разработки (НИОКР) | ||||
Управление организационной структурой | ||||
Управление человеческими ресурсами | ||||
Входящая логистика (сырье, материалы, оборудование) | Основное производство | Исходящая логистика – система распределения продукции | Маркетинг и продажи | Послепродажный сервис и обслуживание |
Оцените каждый бизнес-процесс вашей организации, и вы увидите, на каких этапах производится ключевая ценность вашего продукта и что делает ваш продукт особенным. Те бизнес-процессы, которые предают вашему продукту большую ценность, наиболее развиты и положительно влияют на конкурентоспособность – сильные стороны вашей организации, остальные – слабые.
Промежуточный анализ
SWOT -анализ представлен сочетанием факторов внешней среды организации (прямого и косвенного воздействия). SWOT-анализ представляет собой матрицу, по вертикали отображаются возможности и угрозы внешней среды, а по горизонтали – сильные и слабые стороны самой организации. Изобразим ее для большего комфорта.
Сильные стороны | Слабые стороны | |||||
1 | 2 | 3 | 1 | 2 | ||
Возможности | 1 | |||||
2 | ||||||
3 | ||||||
Угрозы | 1 | |||||
2 | ||||||
3 | ||||||
4 |
Возможности и угрозы мы получили в результате PESTEL-анализ, а слабые и сильные стороны – в результате использования моделей «5 сил конкуренции Портера» и «Цепочка ценностей», выписываем их в столбцы и строки.
В результате на пересечении факторов внешней и внутренней среды мы должны написать следующие решения:
- Пересечение сильных сторон с возможностями: как можно использовать сильные стороны для достижения возможностей;
- Пересечение сильных сторон с угрозами: как мы можем использовать сильные стороны, чтобы нейтрализовать угрозы;
- Пересечение слабых сторон и возможностей: как можно преодолеть слабые стороны, используя возможности;
- Пересечение слабых сторон и угроз: как минимизировать влияние угроз.
Анализ бизнес-портфеля
После того как мы исследовали рынок и компанию, мы можем провести оценку различных направлений бизнеса организации или, проще говоря, выпускаемых ею товаров.
На данный момент существует довольно большое количество разнообразных методов анализа портфельного анализа, но наиболее простой и популярный из них – матрица BCG . Давайте сразу визуализируем данный инструмент.
Относительная доля рынка | |||
Высокая | Низкая | ||
Темпы роста рынка | Высокие |
«Звезда» – продукты с высокими темпами роста объема продаж и большой долей на рынке. При этом требует больших инвестиций, что делает прибыль от продукта незначительной. |
«Темная лошадка» – продукты с маленькой долей на рынке, но высокими темпами роста продаж. Стратегия – инвестиции или избавление |
Низкие |
«Дойная корова» . Такие продукты отличаются большой долей на рынке и высокой прибылью, однако, имеют низкие темпы роста объема продаж. Стратегия – перенаправление средств, полученных от «коров», на другие бизнес-единицы |
«Собака» – продукты с низкими темпами роста продаж, маленькой долей на рынке, низкой прибылью. Стратегия – избавление |
Таким образом, мы определили наиболее перспективные продукты в ассортименте и выбрали стратегию для каждого из них.
Вторая составляющая портфельного анализа – определение стадии жизненного цикла каждого продукта ассортимента . Данный анализ позволяет выбрать продуктовую маркетинговую стратегию и исключить нерентабельные продукты.
Чаще всего выделяют четыре стадии:
- Рождение продукта или выход на рынок . Эти продукты совсем недавно на рынке, у них стабильно положительные темпы роста продаж, но при этом они либо не имеют прибыли, либо имеют отрицательную прибыль. Конкурентов у такого продукта, как правило, немного;
- Рост . Продукты, находящиеся на этой стадии жизненного цикла, имеют максимальные темпы роста продаж, но при этом практически не имеют прибыли. Конкуренция на этой стадии достаточно высока;
- Зрелость . Фаза жизненного цикла, когда темпы роста продаж падают, а прибыль и уровень конкуренции на рынке достигают максимальных значений;
- Спад . Темпы роста продаж приближаются к нулевой отметке, прибыль снижается, конкурентов практически нет.
Маркетинговый анализ предприятия на примере компании «Грузовичкоф»
Давайте проанализируем деятельность одной из реально существующих российских компаний. На примере компании грузоперевозок «Грузовичкоф». Заодно мы сможем увидеть, как правильно понимать и читать маркетинговый анализ предприятия.
Этап 1. Начинаем с PESTEL-анализа, то есть расписываем только влияющие факторы (по вопросам) и ставим баллы. При этом мы сократили количество влияющих факторов, исключив экономический, так как он вовсе не оказывает влияния и объединив политический и правовой, так как в данной отрасли они тесно связаны между собой.
Политико-правовой: -1 Ограничение въезда в Москву автомобилей с грузоподъёмностью выше 1 тонны(необходим специальный пропуск); +2 Необходимость подтверждения лицензии на осуществление грузоперевозок; +1 Необходимость регулярной технической проверки автомобиля; -1 Затруднение покупки технического обеспечения в связи с санкциями; -2 Запрет на использование в России моторного топлива низких экологических классов. -1 |
Экономический: -4 Экономический кризис в стране; -1 Изменение цен на нефть; -2 Объём промышленного производства, оптовой и розничной торговли (при оказании услуг грузоперевозок для юридических лиц). -1 |
Социокультурный: 0 Уменьшение доходов на душу населения оказывает отрицательное влияние на спрос; -2 Рост передвижения населения внутри страны вызовет рост спроса на услуги грузоперевозок. +2 |
Технологический: +4 Появление аппаратуры, прокладывающей маршрут и рассчитывающей стоимость поездки; +2 Возможность безналичной оплаты и заказа услуги через интернет. +2 |
Как мы видим, наибольшее положительное влияние оказывает технологический фактор, отрицательное – экономический.
Этап 2. Проведение анализа с использованием модели «5 сил конкуренции Портера».
Расписываем параметры по каждому фактору и проставляем баллы. В рамках отчета, лучше делать это в таблице.
2. Барьеры входа и выхода «+9» Начальный капитал на покупку автопарка и вспомогательной техники; +2 Получение разрешения на въезд в город; +3 Получение лицензии на грузоперевозки; +2 Денежные потери. +2 |
3. Товары-заменители «0» ЖД перевозки грузов. 0 |
1. Уровень конкурентной борьбы «0» Высококонкурентный рынок, наиболее опасный конкурент – «Газелькин»(38%); -2 Большое количество компаний с маленькой долей рынка; 0 Рынок не достиг полного насыщения. +2 |
|
4. Сила потребителя «-4» У потребителя достаточно широкий выбор (высокая конкуренция); -3 Потребители имеют свои автомобили, из-за чего повышаются требования к компании, так как во многих случаях им проще отказаться от услуг в пользу самостоятельного переезда. -1 |
5. Сила поставщиков «-5» Сотрудничество с единственным автомобильным заводом «ГАЗ”, может вызвать трудности при переходе; -3 Договоры с заправочными станциями мешают переходу к использованию другого топлива. -2 |
Таким образом, наибольшее отрицательное влияние оказывают сила поставщиков и сила потребителей.
Этап 3. Проведение анализа посредством применения модели «Цепочка ценностей».
Для компании «Грузовичкоф» она будет выглядеть следующим образом:
Инфраструктура компании включает в себя финансовый отдел, отдел планирования, бухгалтерию, отдел закупок, отдел логистики (по закупкам), ремонтное бюро | ||||
Управление персоналом включает в себя процесс привлечения, найма, контроля и мотивации персонала | ||||
Технологическое развитие: использование в работе новейших навигаторских систем, прохождение ежедневного технического осмотра автомобилей | ||||
Материально-техническое обеспечение основного производства: поставка картонной упаковки от поставщика, договор с заправочными станциями, закупка дополнительной техники у поставщика (навигационные системы) | ||||
Закупка автомобилей у дилера. Стоянка автомобилей в автопарке компании, хранение картонной упаковки на складе |
Основной продукт – услуга по грузоперевозкам. Основными элементами продукта являются: техническая составляющая (автомобиль и дополняющая техника) и контактный персонал (водитель, грузчики) | Распределение продукции происходит посредством телефонной связи и интернет заказов.
Услуга предоставляется в назначенное заказчиком время и указанном месте |
Продвижение: бумажные рекламные носители (плакаты, флаеры), билборды, TV – реклама, реклама на радио, Интернет-реклама | Сервис: дополнительная услуга – грузчики; выбор автомобиля нужного формата |
Этап 4. Проведение SWOT-анализа в результате которого мы и получим общие результаты и выводы по всем трем проведенным анализам.
Выписываем наиболее сильные угрозы и возможности из PEST-анализа и выделяем сильные и слабые стороны на основе анализа по моделям «5 сил конкуренции Портера» и «Цепочки ценностей». Получаем небольшую табличку.
Сильные стороны: 1. Высокая скорость подачи машины 2. Большой (разнообразный) автопарк 3. Низкие цены (по сравнению с конкурентами) 4. Наличие дополнительных услуг (погрузка, упаковка) 5. Наличие разрешения въезда в город |
Слабые стороны: 1. Старые автомобили 2. Долгое ожидание ответа диспетчера 3. Сложный процесс онлайн-заказа |
Угрозы: 1. Трудности в связи с ФЗ «О транспортно-экспедиторской деятельности» 2. Экономический кризис 3. Рост цен на топливо 4. Отсутствие потребности в услуге в связи с наличием авто практически у каждой семьи |
Возможности: 1. Снижение уровня конкуренции в связи с выходом закона «Об ограничении и контроле ввоза груза на территорию города» 2. Повышение спроса из-за роста цен на недвижимость, роста мобильности населения, моды на отдых на даче 3. Появление новых технологий Строим матрицу и пишем решения в каждом пересечении. В будущем из этих решений вы сформируете стратегию развития предприятия |
На этом общий маркетинговый анализ предприятия окончен и можно подвести итог.
В результате маркетингового анализа мы получили:
- Полную оценку привлекательности отрасли (рынка);
- Оценку позиции нашей компании на этом рынке;
- Выявили конкурентные преимущества нашего продукта (компании);
- Определили способы применения наших конкурентных сторон против конкурентов;
- Определили основных конкурентов, их сильные и слабые стороны;
- Оценили уровень конкуренции на рынке;
- Получили информационную базу для определения будущей стратегии организации (маркетинговой стратегии).
Введение |
|||
Теоретические и методические аспекты анализа маркетинговых возможностей предприятия…………………………………………. |
|||
Маркетинговые возможности предприятия: понятие, сущность… |
|||
Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия……. |
|||
Методы оценки эффективности мероприятий маркетинговой деятельности предприятия…………………………………………... |
|||
Анализ маркетинговых возможностей предприятия ООО «Регтайм»………………………………………………………………... |
|||
Организационно-экономическая характеристика предприятия……. |
|||
Анализ внутренних маркетинговых возможностей предприятия....... |
|||
Анализ внешних маркетинговых возможностей предприятия............ |
|||
Совершенствование маркетинга на предприятии……………………. |
|||
Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия…………………………………………………………... |
|||
Моделирование маркетинговой деятельности предприятия……… |
|||
Пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия…………………………………………………………… |
|||
Заключение (выводы)………………………………………………………. |
|||
Библиографический список………………………………………………..... |
|||
Приложение………………………………………………............................ |
ВВЕДЕНИЕ
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с маркетинговыми возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.
Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.
Актуальность выбранной темы исследования определяется тем, что отправная точка маркетинговой деятельности – анализ рыночных возможностей, целью которого является выявление привлекательности открывающейся на рынке возможности для фирмы.
При положительном результате рыночных возможностей производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд. Фирма принимает решение о выборе сегмента рынка, изучает позиционирование товаров конкурентов, оценивает объем спроса и принимает решение о позиции своего товара.
Маркетинг как философия современного бизнеса представляет собой способ мышления, исходным пунктом которого является спрос на товары. Его удовлетворению подчинены любые решения, принимаемые на всех уровнях. В соответствии с концепцией маркетинга вся деятельность предприятия должна осуществляться при постоянном учете состояния рынка, своих возможностей и должна основываться на точном знании нужд и потребностей потенциальных покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем. Производить не то и не в тех количествах, которые могут быть произведены, а то, в чем нуждается покупатель, - вот кредо предприятия, ориентирующегося на маркетинг как философию своей деятельности.
Опыт зарубежных фирм убедительно свидетельствует о том, что успех на рынке зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирмы, сколько от использования маркетинговых возможностей предприятия.
Цель курсовой работы – изучить анализ маркетинговых возможн6остей предприятия на примере ООО «Регтайм», разработать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Регтайм» в соответствии с его возможностями.
Задачи курсовой работы:
рассмотреть понятие и сущность маркетинговых возможностей;
изучить методы анализа маркетинговых возможностей предприятий;
изучить методы оценки эффективности маркетинговой деятельности;
проанализировать маркетинговые возможности ООО «Регтайм»;
оценить эффективность маркетинговой деятельности ООО «Регтайм»;
разработать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
1 . Теоретические и методические аспекты анализа маркетинговых возможностей предприятия.
1.1. Маркетинговые возможности предприятия: понятие, сущность
Процесс маркетинговой деятельности начинается с анализа рыночных возможностей предприятия. Эту задачу решают, проведя комплекс маркетинговых исследований. Их результатом являются конкретные рекомендации по определению перспектив деятельности предприятия и наиболее привлекательных направлений вложения капитала. На основе сопоставления выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия выделяют его маркетинговые возможности.
Определение маркетинговых возможностей предприятия позволяет выбрать наиболее перспективные целевые рынки. Такой подход позволяет не распылять маркетинговые усилия, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранных групп покупателей, обслуживать которых предприятие в состоянии и это ему выгодно.
Любая фирма должна научиться открывать рыночные возможности, исследуя товар конкурентов, собирая информацию в прессе, посещая выставки и т. д. Одним из действенных приемов в данной работе является составление матрицы возможностей по товарам и рынкам (рис 1.1).
Матрица возможностей по товарам и рынкам
Существующие товары |
Новые товары |
|
Существующие |
Стратегия проникновения на рынок |
Стратегия создания новой продукции |
Новые рынки |
Стратегия поиска новых рынков |
Стратегия диверсификации |
Рис. 1.1Матрица возможностей по товарам и рынкам
С помощью матрицы разрабатываются следующие возможности сбыта товара :
Более глубокое проникновение существующего товара на рынок, снижение прейскурантной цены продукции, увеличение расходов на рекламу и т. д.;
Расширение границ существующего рынка товара путем изучения и освоения демографических рынков, рынка организаций, географических рынков;
Разработка новых видов товара на существующих рынках (модификация существующего товара, выпуск новых марок и т. д.);
Диверсификация (переключение новых товаров на новые рынки).
Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условии позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям.
По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала предприятия и существующих и перспективных рыночных потребностей. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям .
Анализ потенциала предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:
Производство.
A. Объем, структура, темпы производства.
B. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.
C. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.
D. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.
E. Местонахождение производства и наличие инфрастуктуры.
F. Экология производства.
Распределение и сбыт продукции
A. Транспортировка продукции. Транспортные возможности и оценка расходов.
B. Хранение товарных запасов. Уровень запасов, их размещение и скорость обращения. Наличие и емкость складских помещений и хранилищ.
C. Возможность доработки, расфасовки и упаковки товаров.
D. Продажа. По отдельным товарам, сбытовым территориям, стоимости, типам покупателей, посредников и каналов сбыта.
Организационная структура и менеджмент
A. Организация и система управления.
B. Количественный и профессиональный состав работников.
C. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда.
D. Уровень менеджмента.
E. Фирменная культура.
Маркетинг
A. Исследования рынка, товара, каналов сбыта.
C. Нововведения.
D. Коммуникационные связи и информация.
E. Маркетинговый бюджет и его исполнение.
Анализ маркетинговых возможностей (1)
Реферат >> Маркетинг... анализа маркетинговых возможностей предприятия: ситуационный анализ ; STEP-анализ ; SWOT-анализ ; GAP-анализ . Сущность методики ситуационного анализа ... информацию. Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием...
Анализ рыночных возможностей
Реферат >> ЭкономикаВОПРОС 1 «Анализ рыночных возможностей» Анализ рыночных возможностей включает выявление рынков и оценку маркетинговых возможностей . Предприятия должны уметь выявлять...
Маркетинговое исследование рынка строительных материалов
Дипломная работа >> МаркетингКонкретного позиционирования товара. Работа по анализу маркетинговых возможностей , отбору целевых рынков, разработке... предприятие оценивает свои возможности
В современных условиях рыночной экономики, которые характеризуются нестабильностью и неопределенностью внешней среды, руководители и специалисты коммерческих структур и многих предприятий должны осваивать адекватные процедуры и методы управления. Предприятия, которые своевременно прогнозируют и учитывают изменения внешней среды посредством маркетингового управления, имеют высокие шансы эффективно развиваться и функционировать, а также создавать новые преимущества в конкуренции и выживании.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
5025. | Анализ производственной деятельности сельскохозяйственного предприятия (на примере СПК Илеш) | 59.16 KB | |
В настоящее время в нашей стране и в мире вопросы сельскохозяйственной и продовольственной политики стали как никогда актуальными. Это связано с одной стороны с обострением проблемой голода и недоеданием в развивающихся странах, а с другой стороны - кризисом продовольствия перепроизводства в развитых странах мира. | |||
11512. | Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел» | 237.86 KB | |
В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем как: использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации; исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации; бизнес-планирование; роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия. Однако анализ вышеуказанных источников показал что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для... | |||
11752. | ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАНИЯ КУБЕРА») | 399.78 KB | |
Понятие эффективности в рекламной деятельности. Коммуникативная и экономическая эффективность рекламной деятельности. Методы оценки эффективности рекламной деятельности предприятия. | |||
20386. | Анализ производственной деятельности сельскохозяйственного предприятия | 91.99 KB | |
Для общей оценки использования основных средств фондов основной деятельности применяют следующие показатели: фондоотдача стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в сопоставимых ценах на 1 рубль среднегодовой стоимости основных средств основной деятельности; фондоемкость среднегодовая стоимость основных средств основной деятельности на 1 рубль валовой сельскохозяйственной продукции в сопоставимых ценах . рублей 962590 1032920 1073 1047580 1088 2. рублей 440230 492720 1119 185990 422 3. | |||
18954. | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА» (НА ПРИМЕРЕ ООО«ВКУСДОНА») | 13.47 MB | |
Краткая характеристика деятельности предприятия Союз продукт. Это называется рыночной ориентацией что означает приспособление кадровых финансовых и материальных ресурсов компании к потребности потребителей. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно на его основе разрабатывается годовой план который детализирован в гораздо большей степени Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы... | |||
20705. | Анализ и пути укрепления платежеспособности предприятия на примере ЗАО «Тихоокеанская мостостроительная компания» | 68.37 KB | |
Первым этапом анализа имущественного положения предприятия является общая оценка имущественного положения на основе сравнительного аналитического баланса. В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его платежеспособность. Оценка платежеспособности является также основным элементом анализа финансового состояния необходимым для контроля позволяющего оценить риск нарушения обязательств по расчетам предприятия. | |||
8172. | Анализ финансового состояния и эффективности использования оборотных средств предприятия (на примере ООО ТД» Макаров плюс компания») | 603.39 KB | |
Оборотные средства обеспечивают непрерывность и ритмичность всех процессов протекающих на предприятии фирме: снабжения производства сбыта финансирования. В России в оборотных средствах сосредоточено до 40 всех ресурсов предприятий. Оборотные средства фирмы постоянно находятся в движении совершая кругооборот. | |||
1121. | Анализ маркетинговой среды и её влияние на деятельность предприятия (на примере ОАО «Мариинский ликеро-водочны завод» г.Мариинск) | 422.94 KB | |
Маркетинговая среда предприятия - это совокупность активных субъектов и сил, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами. Под маркетинговой средой понимается все, что находится за пределами внешней границы и структуры организации, но оказывает заметное влияние на уровень выполнения ею своих функций. | |||
1112. | Планирование маркетинговой деятельности предприятия | 293.09 KB | |
Максимальное приспособление производства к требованиям рынка с целью повышения эффективности функционирования предприятия. Организация и управление маркетинговой деятельностью предприятия. Конкурентные преимущества предприятия с учетом степени риска. | |||
20964. | Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере ОДО «ВИОЙЛ-ПЛЮС») | 44.25 KB | |
Самообслуживание как ведущий метод продажи товаров в магазине. Сущность и значение продажи товаров на основе самообслуживания. Технология продажи товаров по методу самообслуживания. Преимущества и недостатки данного метода продажи товаров. |
Введение
Маркетинг играет организационную роль в производственной сфере экономики. Разумеется, любая компания, прежде всего, должны иметь возможность производить продукт. Но если они не организуют его маркетинг, то обречены на гибель, так как нет смысла производить продукт, который нельзя будет продать на рынке.
Маркетинговая деятельность важна не только для производителя, но и для потребителя, а также для правительства, поскольку на каждой стадии распространения продукта оно может взимать налоги с тех, кто занимается маркетингом и получает прибыль.
Сегодня, в эру постиндустриального общества, в условиях информационного взрыва предприятия гораздо больше времени мы должны уделять таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния.
Каким бы квалифицированным и компетентным ни было бы руководство предприятия, какими бы талантами и способностями ни обладали бы его руководители, они очень скоро смогут убедиться в том, что в условиях жестокой конкуренции на рынке снизить уровень производственных расходов в своей компании ниже определенного предела практически бывает невозможно.
Вместе с тем, если обратить "свой взор" в другую сторону и начать искать там пути увеличения доходов вашего предприятия и увеличения объема продаж, то можно увидеть, что там открываются поистине безграничные возможности. Для этого нужно только отчетливо представлять себе, в чем именно состоят преимущества предприятия в конкурентной борьбе.
Сделать это можно, только опираясь на маркетинг, проведя анализ маркетинговой среды фирмы, зная и понимая современные методы изучения рынка, потребителей, конкурентов, которые вращаются на одной и той же рыночной орбите.
Трудности, возникающие перед предприятием в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что управленческий персонал предприятия не знает законов рынка и механизма его изучения. При переходе на принципы полного хозрасчета и самофинансирования предприятия столкнулись с небывалым до этого явлением: производимая ими продукция не пользуется спросом, а как ее "проталкивать" на внутренний и мировой рынки, специалисты предприятия не знают. Изучение внутренней и внешней среды фирмы - задача маркетингового анализа.
Маркетинговый анализ среды фирмы является одним из наиболее сложных видов маркетинговой деятельности, так как всегда содержит в себе элемент предвидения непростого и противоречивого социально-экономического объекта - рынка.
Проанализировав внешние и внутренние условия рынка, товар, потребителей, конкурентов и другое, производитель сможет улучшить положение предприятия и его товара на рынке, укрепиться на рынке, наладить связи с потребителями и достичь определенных целей: увеличить доход, получить прибыль, рост объема сбыта и производства и т.п.
В конечном счете, это поможет выжить в условиях рынка и в дальнейшем на основе ситуационного анализа осуществить разработку маркетинговой среды фирмы.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Таким образом, цель работы – изучить факторы анализа внешней среды предприятия на примере ОАО «Дальсвязь».
Для решения поставленных целей предстоит решить следующие задачи:
Определить понятие внешней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё;
Изучить внешнюю среду на примере ОАО «Дальсвязь» на макро- и микроуровне;
Выделить угрозы и
возможности предприятия.
1. Маркетинговая среда фирмы. Факторы, определяющие микро- и макросреду маркетинга
Маркетинг функционирует в очень сложной многофакторной среде. Реализация маркетинговых стратегий и тактических приемов может встретить неприятие каких-либо служб компании, непредвиденную реакцию рынка, не соответствовать макроэкономическим тенденциям. Чем больше информации об окружающей среде маркетинга соберет маркетинговая служба компании, тем успешнее она сможет воздействовать на нее.
Маркетинговая среда – это активные субъекты и факторы, влияющие на маркетинговые возможности и решения. С точки зрения возможностей маркетингового воздействия на окружение выделяют:
Микросреду, действующую на уровне компании;
Макросреду, независимую
от маркетинга компании (за исключением ограниченного числа крупнейших компаний
транснационального значения)
1.1 Внутренняя микросреда
(абсолютно контролируемая маркетинговой службой)
Финансовая служба, бухгалтерия (возможности бюджета маркетинга).
Производство (уровень производственных мощностей маркетинга).
Снабжение (возможности ценообразования, инноваций).
Сбыт (возможности реализации).
НИОКР (возможности обновления производства, товарного ассортимента).
Внешняя микросреда маркетинга (регулируемые маркетингом компании)
Поставщики (цены на материалы, режим поставок и др.).
Конкуренты (сила марки и маркетинговая политика конкурентов и др.).
Посредники (условия торговли, транспортировки, размещения рекламы и др.).
Клиентура (покупательная способность, приверженность маркам и др.).
Контактные аудитории
(имидж компании, спрос и др.).
1.2 Макросреда маркетинга (независимо от
маркетинга компании)
Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рис. 1.
Демографические факторы (естественный прирост/убыль населения, половозрастная структура населения, миграция и др.)
Экономические факторы (покупательная способность населения, процентная ставка по кредитам, уровень безработицы и др.)
Природные факторы (например, невозобновляемость природных ресурсов, рост цен на сырье и энергию вызывают переориентацию производства)
Технические факторы (новый уровень техники, скорость инновации влияют на скорость амортизации и эффективность производства, на цену продукции)
Политические факторы (законодательство по регулированию предпринимательской деятельности в различных отраслях и контроль за его исполнением и др.)
Культурные факторы (степень ценности для общества таких понятий как честная работа, брак, семья, доверие к государству и др. влияют на ориентиры производителей и продавцов)
Маркетинговая среда
предприятия - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за
пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга
устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного
сотрудничества. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полная
неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы.
Происходящие в этой среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни
предсказуемыми.
1.3 Основные факторы макросреды
По степени влияния факторы можно расположить в нижеследующем порядке:
1. Политический фактор – из-за того, что наш президент и ГосДума не могут прийти к политическому согласию. Эти действия могут отрицательно сказаться на экономике в целом и на каждом предприятии в частности.
2. Экономический фактор – Кризис неплатежей между предприятиями, и отток капиталов за рубеж. Отсутствие у людей денег и рост безработицы сказались на спросе многих товаров, которые оказались не востребованными.
3. Научно-технический фактор – основные фонды предприятий в основной своей части уже давно отслужили свой срок службы, а заменить их российским предприятиям не по карману. Поэтому они производят продукцию с высокой долей затрат на устаревшем оборудовании.
Развитие науки должно происходить в трех основных направлениях. Первое - фундаментальные исследования в рамках Российской академии наук. Деятельность Академии наук должна финансироваться преимущественно из государственного бюджета.
Второе - усиление исследовательской деятельности в высших учебных заведениях в учебных целях и в целях их самофинансирования;
Третье - развитие исследовательских структур в крупных фирмах, функционирующих на коммерческой основе и ориентированных, в основном, на прикладные исследования;
4. Природный фактор – сырьевые запасы России постепенно истощаются. Это в основном такие запасы как марганец, хром, высококачественные бокситы. Предприятия вынуждены закупать данное сырье в других странах, что ведет к увеличению себестоимости продукции. Необходимо сокращать ресурсоемкость продукции.
5. Культурный фактор – начинает постепенно увеличивать свое влияние на фирмы. Это происходит за счет создания новых фирм по проведению досуга и культурно-оздоровительных центров, а так же за счет фирм производящих оборудование для этих центров.
6. Демографический – его влияние в основном сказывается на «утечке мозгов» в другие страны. Так же ввиду старения населения и уменьшения доли занятого населения, занятому населению приходится «взваливать» на свои плечи дополнительное бремя отчислений в пенсионные фоны, и фонды социального страхования.
2. Анализ предприятия
Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий.
2.1 Общие сведения об ОАО «Дальсвязь»
Компания предоставляет следующие виды услуг связи
· Местная, внутризоновая телефонная связь
· Доступ в сеть Интернет (коммутируемый доступ, высокоскоростной доступ по технологиям DSL и MetroEthernet, беспроводной доступ по технологии Wi-Fi)
· Интерактивное телевидение TVi
· IP-телефония
· Сотовая связь стандарта GSM 900/1800
· Услуги Call-центра
· Информационно-справочные услуги
· Построение защищенных корпоративных сетей IP-VPN/MPLS в ДФО
· Подключение банковских терминалов, терминалов платежных систем
· Предоставление каналов передачи данных под индивидуальные задачи клиента
· Услуги Хостинга
Работает в восьми регионах Дальнего Востока
· Хабаровский край
· Еврейская автономная область
· Сахалинская область
· Камчатский край
· Амурская область
· Магаданская область
· Республика Саха (Якутия)
ОАО «Дальсвязь» является лидирующим оператором связи в дальневосточном регионе. Основа деятельности общества - это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей, ее преимущества:
· Стабильное финансовое положение, позволяющее инвестировать в развитие новых услуг, перспективные сегменты рынка
· Региональная сеть, которая дает возможность предоставлять услуги связи корпоративным клиентам и физическим лицам на территории Дальнего Востока (разработка специальных предложений, тарифных планов)
· Снижение затратных статей за счет укрупнения бизнеса
· Устойчивые рыночные позиции.
Открытое акционерное общество "Дальневосточная компания электросвязи" (ОАО "Дальсвязь") оперирует на рынке телекоммуникационных услуг Дальневосточного региона и обслуживает более 1 миллиона абонентов, головной офис располагается в г.Владивостоке.
С 1 октября 2002 г. ОАО "Магадансвязьинформ" присоединено к Открытому акционерному обществу "Дальневосточная компания электросвязи", сокращенно ОАО "Дальсвязь" (ранее именовалось ОАО "Электросвязь" Приморского края). Решение о присоединении было принято по инициативе ОАО "Связьинвест" на собрании акционеров ОАО "Магадансвязьинформ" 21 июня 2001 года.
К ОАО "Дальсвязь" одновременно присоединились еще пять компаний: ОАО "Электрическая связь" Хабаровского края, ОАО "Телефонно-телеграфная компания" Еврейской автономной области, ОАО "Амурсвязь", ОАО "Камчатсвязьинформ" и ОАО "Сахалинсвязь".
В настоящее время Магаданский филиал ОАО "Дальсвязь" является крупнейшим оператором связи на территории Магаданской области и оказывает широкий спектр услуг связи населению и предприятиям всех форм собственности. Для осуществления своих задач в каждом районном центре филиал имеет свое структурное подразделение (узел электрической связи). В Магадане услуги связи оказывает структурное подразделение "Магаданский технический центр электрической связи" (образован на базе Телефонно-телеграфной станции и Городской телефонной сети).
ОАО "Дальсвязь" входит в холдинг ОАО "Связьинвест"
Магаданский филиал ОАО «Дальсвязь» является лидером на рынке телекоммуникаций Магаданской области, более 90 % населения пользуется услугами связи нашего филиала. Они предоставляют весь комплекс традиционных и современных видов услуг связи:
Местная, внутризоновая телефонная и телеграфная связь;
Передача данных и услуги сети Интернет;
Сотовая связь стандарта GSM-900;
Эфирное вещание радиотелевизионных программ;
Предоставление услуг проводного радиовещания;
Предоставление в аренду каналов связи и физических линий.
На территории области действует 55 АТС, из них ГТС - 31, СТС - 24. Монтированная ёмкость составляет 88 546 номеров, в том числе ГТС - 84 186, СТС - 4 360.
По уровню плотности фиксированной связи Дальневосточный федеральный округ занимает 4-е место в РФ (27,7 телефонных аппаратов на 100 чел). В Магаданской области достигнута наибольшая телефонная плотность - 42 телефонных аппарата на 100 чел. Уровень телефонизации в Магадане составляет 44,3 телефонных аппарата на 100 чел, а в сельских районах – 27,6.
Количество телефонов на 100 человек по городской телефонной сети - 39,85 единиц, по сельской местности - 20,7 единиц.
Внутризоновая телефонная
сеть обеспечивает организацию автоматической и полуавтоматической связи между
абонентами областного центра и абонентами районных центров. В Магадане
эксплуатируется АМТСЦ S-12 А-1000 с распределенным программным управлением
монтированной емкости 1920 каналов и линий. В райцентрах Усть-Омчуг, Сусуман,
Северо-Эвенск, Ягодное междугородная связь осуществляется посредством станций
АТСКЭ «Квант», в городах Палатка, Ола, Омсукчан, Сеймчан – посредством станций
АТСК-100/2000. В Магадане и районных центрах действует система персонального
радиовызова, на начало 2008 года число абонентов системы персонального
радиовызова составило около 3000. С 2001г. в Магадане действует сотовая связь
стандарта GSM-900. Услугами сотовой связи пользуется более 43 000 абонентов.
2.2 Анализ макроокружения
В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.
Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Сибирского федерального округа и входящих в него краев и областей в настоящее время.
Изучив экономические показатели за 2006-2009 г. в Дальневосточном федеральном округе и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ОАО «Дальсвязь» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.
В связи с наметившейся стабилизацией и значительным экономическим ростом происходит усовершенствование структуры, качества и укрупнение центров связи. Как в регионе, так и в целом по стране, увеличиваются объемы услуг связи, также происходит распространение качественно новых услуг связи, таких, как IP телефония, Интернет, сотовая связь, о чем свидетельствует увеличение сотовых и Интернет - компаний, как в регионе, так и по стране в целом. В результате в ОАО «Дальсвязь» за период с 2006 по 2009 год наметились не только процессы стабилизации, но и повышение уровня экономических показателей, в силу увеличения спроса на услуги телефонных компаний и соответственно рост объемов оказываемых услуг и улучшение их качества (в частности из – за высокой конкуренции).
В настоящее время не очень сложно найти потребителя, который на данный момент не очень доволен дорогостоящими услугами связи при неудовлетворительном ее качестве. В силу этих обстоятельств необходимо было осуществить снижение затрат на предприятиях, чтобы снизился уровень цен на услуги телефонных операторов, что позволило выжить мелким предприятиям в сложившейся в стране экономической ситуации.
Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную. Это результат прихода к власти Д. Медведева, в лице которого как большинство россиян, так и мировая общественность видят своего рода гаранта политической стабильности в РФ. Д. Медведев проводит не только грамотную внешнюю политику, но и внутреннюю, которая оказывает положительное воздействие на ОАО «Дальсвязь».
Стабилизация ситуации в политической сфере привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования.
Такую обстановку вокруг предприятия оказывает и положительная экономическая и политическая обстановка в дальневосточном округе.
Правовая составляющая ОАО «Дальсвязь» включает в себя Конституцию РФ и Конституцию входящих в него краев и областей, законы и подзаконные актами как федерального, так и краевого (областного) значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.
Правовая составляющая очень сложна по структуре и поэтому все спорные вопросы на каждой территориальной единице приходится решать сообща, ведь на каждой из единиц существуют самостоятельные нормативные документы и акты, что само по себе немного затрудняет ведение внутренней политики предприятия, но ОАО «Дальсвязь» очень успешно удается с этим справляться.
Правовая среда отрасли связи регулируется федеральным законом «О связи», в который были внесены поправки и обновления 09.05.2005 г., а в мае 2006 г. в него были дополнительно внесены еще некоторые коррективы, поэтому она достаточна мобильна и закон «О связи» соответствует всем требованиям современного законодательства.
Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.
Ситуация, складывающаяся в социальной сфере оказывает значительное влияние на ОАО «Дальсвязь», так как подавляющий объем услуг организации потребляется населением, чей уровень доходов как видно в сравнении с показателями 2006 года растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям, очень активно субсидируются расходы на связь и другие услуги для пенсионеров, если не основных, то одних из основных потребителей услуг ОАО «Дальсвязь», разрабатываются новые тарифы, применяются различные скидки, проводятся всевозможные акции. Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на потребление услуг связи, поэтому социальную обстановку вокруг ОАО «Дальсвязь» можно охарактеризовать как стабильную.
Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий.
Ситуация с конца 2005 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы на предприятиях связи. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организациях связи. Новые подходы апробированы и успешно применяются в связи, в частности развитие таких перспективных направлений, как Интернет, IP телефония требуют установления новейшего и современного оборудования, что подтверждает ярко выраженная тенденция к увеличению пользователей данных услуг. За счет увеличения потребления таких услуг большинство предприятий связи за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу, что положительно сказывается на всей отрасли связи.
Развитие технологии в стране, казалось бы, напрямую влияет на деятельность, осуществляемую ОАО «Дальсвязь» в силу того, что из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым, повышая конкурентоспособность продукции. Но все-таки данная компонента не оказывает сильного влияние на ОАО «Дальсвязь», так как современное оборудование для таких предприятий производится за рубежом.
Последняя составляющая
макроокружения ОАО «Дальсвязь» - природно-географическая. Природно-сырьевые
ресурсы нашего региона развиты не во всех видах ресурсов, вследствие чего он является
зависимым от поставок сырья, материалов для промышленности и топлива со
стороны. Это отрицательно отражается на предприятиях округа, так как предприятиям
приходится завозить сырье и топливо из других регионов.
2.3 Анализ микроокружения
Изучение непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми
организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно
подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и
содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее
дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят:
поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктуру.
При проведении анализа непосредственного окружения ОАО «Дальсвязь» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимого ассортимента услуг такова, что ОАО «Дальсвязь» является производителем услуг народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это физические лица (более 70% рынка). Но на долю юридических лиц, потребляющих услуги ОАО «Дальсвязь» также приходится значительная доля от общего объема выпускаемых услуг (более 50% для делового сектора). Ведь юридические лица также являются активными пользователями и сети Интернет и услуг сотовой связи, которая занимает немалую долю в ассортименте существующих услуг(75%), такими потребителями являются Пенсионный фонд, Администрация Магаданской области, Сбербанк, таможня, городская налоговая инспекция, НЗХК, кроме того еще и ряд коммерческих предприятий являются потребителями услуг ОАО «Дальсвязь».
Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что почти 80% услуг реализуется не на федеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.
Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия фирм – поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на предприятии – это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ОАО «Дальсвязь», но с другой стороны – это прямая зависимость от иностранного поставщика. При анализе микроокружения ОАО «Дальсвязь» также следует изучить конкурентов. В дальневосточном федеральном округе у ОАО «Дальсвязь» существуют несколько непосредственных конкурентов: по России - это "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), «Билайн» и "МегаФон". Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинально меняет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированного бренда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для абонентов. В такой ситуации ОАО «Дальсвязь» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на тарифы, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ОАО «Дальсвязь» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным.
Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «Дальсвязь», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «Дальсвязь» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами. При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная составляющая.
А в завершение анализа
определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся
ситуация во внешней среде на деятельность ОАО «Дальсвязь».
Построим профиль внешней среды
(см. таблица).
Важность для отрасли A Важность для фирмы B Направление Влияния C Степень важности D=A*B*C Поставщики Рынок рабочей силы Правовая среда Потребители Конкуренты Состояние экономики Политические Природно-географические факторы Уровень развития страны Технологические факторы Социальная компонента Графический профиль внешней среды ОАО «Дальсвязь» Идеальный профиль
предприятия Сравнение идеального
профиля с графическим профилем ОАО «Дальсвязь» Общая сумма баллов
составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на ОАО
«Дальсвязь» и при сравнении графического профиля с идеальным видно, что многие
оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия
находится в благоприятном воздействии на само предприятие. По результатам
проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в
правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим
предприятием связи в регионе и выйти на уровень страны. Это возможно, и
предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями выйти за
пределы дальневосточного федерального округа, но его ожидают на этом пути помимо
хороших перспектив и некоторые опасности. Итак, если учитывать то,
что ОАО «Дальсвязь» конкурирует с фирмами связи не только в своем регионе, то
рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе,
так как все предпосылки для этого имеются. Во – первых, предприятие
с огромной территорией охвата, во – вторых с большим числом производственных
мощностей и количеством рабочих мест, в – третьих, если оно уже встало на путь
расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров,
союзников и выходить на качественно новый путь развития. Этого можно добиться
опять таки объединением предприятий, но уже не на уровне регионов, а на уровне
округов. Поэтому, я считаю, что предприятие с многолетней историей имеет все
шансы стать лидером своей отрасли. Несмотря на то, что
предприятие – гигант занимает огромную территорию на рынке услуг (в своем
округе), на уровне страны это считается средним уровнем предприятий. И,
поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ОАО «Дальсвязь» очень
популярные и востребованные предприятия на рынке страны, это «МТС», «Мегафон»,
«Билайн» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю
страну по предложению своих услуг. Поэтому, чтобы удержаться
на рынке, нужно строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия
своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия,
улучшать предложение своих услуг связи. Кроме этих опасностей ОАО
«Дальсвязь» поджидают и другие опасности, - это зависимость от поставщиков.
Предприятие является зависимым от поставщиков и за счет этого не всегда может
снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии
и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы наши
фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями. В завершении вышерассмотренной темы хочется упомянуть, что единственно
правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения
эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является
уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого
необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом
индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом,
финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно
рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных
управленческих решений. Влияние различных факторов на
предприятия происходит далеко не одинаково ввиду того, что сейчас в России
наблюдается глубокий экономический и политический кризис. Это в свою очередь
приводит к тому, что на первое место по влиянию на предприятия выходят такие
факторы как экономический и политический. Список используемой
литературы
1.
Багиев Г.Л. Маркетинг:
учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л.
Багиева. – 4–е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 736 с. 2.
Котлер Ф. Маркетинг
менеджмент/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 816 с. 3.
Котлер Ф.
Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб.:
Питер, 2010. – 480 с. 4.
Маслова Т.Д. Маркетинг:
учебник для вузов/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – 3-е изд., перераб.
и доп. – СПб.: Питер, 2009. – 384 с. 5.
Ламбен Ж.–Ж.
Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж. – Ж. Ламбен, Р.К. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2010. –
720 с. 6.
Гайдаенко Т.А.
Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо,
2005. – 480 с 7.
Анурин В.
Маркетинговые исследования потребительского рынка: учеб. пособие для вузов/В.
Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. – СПб.: Питер, 2004. – 270 с. ODiplom // Маркетинг // 06.02.2018 Библиографическое описание: Нестеров А.К. Пример маркетингового исследования [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru В статье рассмотрен порядок проведения маркетингового исследования на примере рынка чая в России. Маркетинговое исследование рынка чая в России в рамках курсовой работы произведено в соответствии со следующим планом: Цель маркетингового исследования: изучение текущего состояния рынка чая в России. Задачи маркетингового исследования: В качестве источников информации предполагается использование вторичной маркетинговой информации из независимых внешних источников. Поскольку цель маркетингового исследования заключается в описании рынка чая, основными методами исследования выступают сбор статистических данных с последующим структурным анализом и метод экспертных оценок. Представление результатов предполагает формализацию изученной информации и объективных выводов по итогам исследования. В организационно-технологическом плане российский рынок чая является наиболее развитым среди европейских стран и давно опережает американский и канадский рынки, вместе с тем существенно уступая рынкам азиатских стран, в которых культура потребления чая несоизмерима выше. На российском рынке представлены марки чая от суперпремиальных до ординарных, постоянно появляются новые сорта, вкусы и оригинальные упаковки. Следует отметить, что 98% россиян потребляет чай, объем потребления на душу населения 1,2 кг/год, при этом темпы роста стабильные, но небольшие – всего 2-3% ежегодно. Рынок чая в России является очень насыщенным. В результате, растет конкуренция, ужесточается маркетинговая и рекламная политика. Внутреннее производство чая представляет собой расфасовку импортной продукции, включая добавление ароматизаторов. Объем импортируемой в Россию продукции оценивается в 150-180 тыс. тонн. Динамика объема рынка чая в России представлена в таблице 1. По объемам потребления чая Россия уже 6 лет занимает четвертое место после Индии, Китая и Турции. Предельная емкость рынка чая оценивается в 210-220 тыс.т. По видам чая структуру рынка можно представить следующим образом: традиционный черный чай, черный ароматизированный, зеленый, зеленый ароматизированный, фруктовые чаи, различные специализированные и экзотические чаи, включая смеси разных видов чая. Структура рынка по видам чая представлена на рисунке 1. Рисунок 1 – Структура рынка по видам чая Самый крупный сегмент – черный чай. На традиционный черный чай и черный чай с добавками приходится 85% розничных продаж в стоимостном выражении. В долгосрочной же перспективе сегмент медленно уступает зеленому и травяному/фруктовому чаю, так как повышение интереса к здоровому образу жизни привело к увеличению спроса на зеленые, травяные и фруктовые чаи. Как в черном, так и в зеленом чае растут продажи ароматизированных вариантов, которые обычно позиционируются как более премиальные. Основные тенденции рынка чая – рост премиального сегмента, сегмента пакетированного чая в фольгированных конвертах, развитие рыночных ниш. В результате, если в натуральном и стоимостном выражении рынок чая весьма стабилен, то в структурном отношении и качественном соотношении, он динамично развивается вследствие обострения марочной конкуренции, обусловленные ростом потребления пакетированного чая, повышением интереса к зеленому чаю, фруктовым и травяным чаям, напиткам без содержания кофеина и редким сортам. Фруктовые, специализированные и экзотические чаи по-прежнему составляют небольшую долю рынка – в совокупности около 2%, однако их потребление устойчиво растет в масштабах своего сегмента. Рост этого сегмента связан, прежде всего, с тем, что количество исходных ингредиентов – фруктов, цветов, трав – дает бесконечное количество вариаций. Кроме того, если рассматривать специализированные и экзотические чаи, то следует отметить, что некоторые из этих видов традиционно относят к черному или зеленому чаю из-за их незначительной представленности на рынке. Рост рынка чая в России стимулирует развитие сегмента премиальных марок. Премиальный сегмент занимает 48% в стоимостном и около 29% в объемном выражении российского рынка чая. Производители, позиционируя чай в премиальном сегменте, создают оригинальные упаковки, выделяющие продукт на полке. Рынок чая в России один из наиболее консолидированных рынков в пищевой отрасли. Лидерами рынка являются 4 компании: Структура рынка по консолидации представлена на рисунке 2. Рисунок 2 – Структура рынка чая по консолидации Фактически, на данный момент, рынок чая близок к критическому уровню насыщения, о чем свидетельствует высокая консолидация рынка. Если в 1990-х годах на рынке действовало более 800 компаний, то в 2013 их число сократилось до 80, при этом 90% рынка контролируют Орими Трэйд», Unilever, СДС-ФУДС, «Май». Остальные 10% приходится на небольшие компании, в том числе торгующие элитным чаем. С точки зрения технологического исполнения, чай можно разделить на листовой, пакетированный и специальный, включая прессованный и связанный чай в различных исполнениях. В данных сегментах изменения происходят вследствие роста популярности чая в пакетиках, который увеличивает свою долю в основном за счет сокращения объемов листового чая. Специальный, прессованный и связанный чай занимают устойчивую долю. Структура рынка чая по технологическому исполнению представлена на рисунке 3. Рисунок 3 – Структура рынка чая по технологическому исполнению Еще одним фактором выступает качественное изменение рынка, вследствие которого более дорогие продукты чаще продаются в пакетированном исполнении. В условиях чрезвычайно насыщенного рынка и высокой конкуренции лидеры рынка пытаются растить долю, предлагая новые необычные вкусы и более удобные и оригинальные форматы упаковки самого чая. При этом сегмент пакетированного чая является наиболее перспективным, так как в нем возможно появление новых нестандартных предложений, фактически, новых видов продукции. Одним из наиболее значимых новшеств стало распространение листового чая в пакетиках-пирамидках, которые вначале вывела на рынок компания «Орими Трэйд» под маркой ТESS, а затем такое исполнение появилось и у компаний Unilever, «Май» и СДС-ФУДС. В таблице 2 представлена структура рынка чая по по каналам продаж, размеру городов и регионам. Наименование Каналы продаж Гипер\Супермаркеты Минимаркеты Продуктовые магазины Киоски, Павильоны, Открытые Рынки По размеру городов более 1 млн. жителей 250-1000 тыс. жителей 50-250 тыс. жителей 10-50 тыс. жителей По регионам России Центральный регион Северо-Западный регион Поволжье Южный регион Дальний Восток Можно сделать вывод, что основная доля чая реализуется в крупных магазинах, примерно равное количество приходится на минимаркеты и продуктовые магазины, а уличные киоски и рыночная торговля продемонстрировала существенное снижение. На города с населением более 1 миллиона человек и города с населением от 250 тысяч до 1 миллиона человек приходится примерно по 30% продаж чая. В региональной структуре бесспорным лидером является центральный регион. В таблице 3 представлено сопоставление наиболее известных марок чая с их потреблением в 2013 году. Таким образом, можно сделать вывод, что все наиболее известные марки представляют четыре лидера рынка: Unilever, «Май», «Орими Трэйд», СДС-ФУДС. Вместе с тем, лидерами по потреблению и известности являются три марки Ahmad, Lipton и «Принцесса Нури», в отношении остальных марок зависимость объемов потребления от известности марки нарушена. Анализ динамики рынка чая в России показал, что он отличается высокой стабильностью последние 4 года. Прирост за 2010-2013 года составил 12 тыс. тонн или 7,19% в натуральном выражении и 6356 млн. руб. или 15,3% в стоимостном. При этом Темпы ежегодного роста невысокие и составляют 2-3%, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Причина отсутствия физического роста рынка очевидна: он полностью насыщен и полностью сложился. Вместе с тем, для российских условий, когда чай потребляет почти 100% населения, такая тенденция является скорее положительной. Это обусловлено тем, что стабильный объем рынка свидетельствует о явной приверженности продукту, в целом. При этом уровень потребления чая не зависит, по большому счету, от социально-экономических проблем. В том числе это свидетельствует о том, что продукт востребован, его потребитель определен и не собирается увеличивать потребление, но и уменьшать не собирается, что, безусловно, является положительным факторов для участников рынка. Однако такая ситуация, способствуя качественному развитию рынка чая и улучшения представленной на нем продукции, существенно затрудняет выход на него новых производителей чая или торговых марок. Кроме того, рынок чая близок к крайней степени насыщения, что способствует агрессивной маркетинговой политике производителей чая и обострению конкуренции. В ходе проведенного исследования, выявлено, что в большинстве предприятий торговли реализуются традиционные сорта чая, относимые к категории черный чай без добавок, включая, черный байховый фасованный крупнолистовой, мелкий, гранулированный, пакетированный. Второе место занимает черный чай с ароматическими добавками. Тенденции развития сегментов рынка чая по его видам характеризуются продолжающимся медленным снижением доли черного чая в связи с медленным в масштабах рынка ростом спроса на сорта зеленого чая, фруктовые и экзотические чайные сорта. Анализ рынка чая показал его высокую консолидацию, при которой 90% объемов продаж чая приходится на 4 компании: Unilever, «Май», «Орими Трэйд» и СДС-ФУДС. При этом следует отметить, что в вопросе выбора производителя чая, российские покупатели предпочитают как отечественного, так и совместного, что, в принципе, можно считать нормальной тенденцией. Следует отметить, что ни один из лидеров рынка не торгует элитным чаем, обеспечивая свои продажи за счет дешевого чая и среднего ценового уровня. Установлено также, что 4 лидера рынка основной объем продаж обеспечивают именно реализацией своей продукции из категории традиционного черного чая без добавок. Основным фактором качественного развития рынка чая в России остается растущий спрос потребителей на пакетированный чай и возвращение интереса к премиальным продуктам. Пакетированный чай занимает мажоритарную долю в структуре продаж чая, на него приходится более половины всех продаж. Доля продаж листового чая постепенно сокращается за счет роста доли пакетированного чая, а также доли специального чая, включая и связанный чай в различных исполнениях. Основой тенденций является рост продаж премиального чая в специальном и связанном исполнении. Напротив, доля элитных сортов чая в традиционном исполнении становится меньше. Кроме того, качественная структура рынка чая по технологическому исполнению меняется вследствие более частой реализации дорогих и премиальных сортов чая в пакетированном исполнении. При этом последний факт обусловлен и тем, что залогом успеха для такого чая является удобная и оригинальная упаковка чая в пакетированном варианте. Каналы продаж чая развиваются в соответствии с тенденциями общего развития рынка, в результате, более трети продаж чая приходится на крупные магазины, примерно по четверти продаж – на минимаркеты и продуктовые магазины. Доля же неорганизованной торговли чаем в киосках, павильонах и рынках падает. Следует отметить, что специализированные магазины чая, занимая определенное место на рынке, торгуют в основном дорогими сортами чая и относятся к каналам продаж в минимаркетах. Две трети продаж чая приходится на крупные и средние города. При этом в региональной структуре на долю центрального региона приходится почти треть всех продаж. Наиболее известные марки чая в порядке убывания представлены на рисунке 4. Рисунок 4 – Наиболее известные марки чая в порядке убывания Лидерами по потреблению являются три марки Ahmad, Lipton и «Принцесса Нури», которые также выступают самыми известными марками чая. При этом в ходе исследования было установлено, что все наиболее известные марки представляют четыре лидера рынка: Unilever, «Май», «Орими Трэйд», СДС-ФУДС. Маркетинговые исследования являются основным инструментом получения достоверной и объективной информации о состоянии рынка, позволяя избежать негативных явлений, губительных для компании в том случае, если она не обладает информацией о положении на рынке. Своевременно проведённое исследование поможет определить основные характеристики рынка, возможные и приоритетные направления его развития в ближайшей перспективе, а также выявить существующие структурные особенности или спрогнозировать развитие отдельных сегментов рынка. На основе результатов, полученных в ходе исследования, формируется отчет о результатах исследования, производится интерпретация полученных данных. В современных российских условиях маркетинговые исследования уже давно стали обыденностью для руководства предприятий. Маркетинговая информация может быть первичной или вторичной, а источники маркетинговой информации делятся на собственные, заказные и независимые. Методика проведения маркетинговых исследований предполагает выявление потребности, определение цели исследования и источников информации, непосредственный сбор и анализ данных, формирование выводов. В соответствии с этим маркетинговые исследования служат основным инструментом оценки развития рынка. Приведенный пример маркетингового исследования рынка чая в России показывает, что данный рынок является высоко консолидированным, насыщенным, отличается стабильностью последние годы и демонстрирует рост спроса на пакетированный чай и интереса к премиальным сортам чая. выявить возможности расширения деятельности предприятия (наличие потенциальных сегментов, возможности насыщения и углубления ассортимента и т.п.) На основе изучения целевого рынка следует сделать вывод о его состоянии и тенденции развития. 2. Для характеристики целевого рынка предприятия необходимо разработать профиль покупателей на основе анкетирования по следующим характеристикам: демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий); географические (место проживания, отдаленность от предприятия); психографические (стиль жизни (убеждения, личностные характеристики), особенности поведения(регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к предприятию и его предложению). В таблице 4.4. показан примерный профиль покупателей целевого рынка. 3. В процессе изучения состояния спроса на товары номенклатуры предприятия целесообразно изучать как реализованный, так и потенциальный спрос покупателей. При этом используются методы: балансовый, экспертные оценки, опросы покупателей. На основе этого целесообразно сделать выводы о состоянии спроса и тенденции спроса и тенденции его развития. 4. Торговая сила покупателя – позиция покупателя по отношению к предприятию в процессе торга, обусловленная степенью зависимости продавца от покупателя. Факторы, влияющие на торговую силу покупателя: Уровень информированности покупателя. Чувствительность к цене, к способам стимулирования. Ориентация на определенную торговую марку. Возможность выбора продавца, товаров-заменителей. Наличие определенных требований к качеству продукции. Таблица 4 Профиль покупателей целевого рынка предприятия Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора непосредственного окружения является выявления возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен в таблице 5. Таблица 5 Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями Анализ поставщиков Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу. Для изучения поставщиков товаров необходимо: Составить перечень всех поставщиков предприятия. Сгруппировать их по виду поставляемого товара. Оценить степень их привлекательности. Определить конкурентную силу поставщиков. Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия. Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества. Конкурентная сила поставщика – позиция поставщика по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов. Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия. Таблиця 6 Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками Анализ конкурентов Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо: оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия; оценить силу конкурентного давления; выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке; выявить число активных конкурентов предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы. Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе. Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового персонала и др. Для исследования деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация: об объёме и темпах реализации товаров; о широте ассортимента и качестве реализуемых товаров; о политике цен; о расходах на маркетинг; об организации сбыта, уровне сбытовых затрат; об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг); о системе управления; о результатах финансовой деятельности. Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп. Стратегическая группа – это группа фирм, которые: в течение определенного периода времени используют сходные стратегии; имеют одинаковые характеристики; обладают одинаковыми конкурентными преимуществами. Последовательность действий при построении карты стратегических групп: Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.) Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров. ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
[можно без регистрации] Все темы:Маркетинг
2.4 Возможности ОАО «Дальсвязь»
2.5 Возможные угрозы
Заключение
Анализ и представление результатов исследования рынка чая в России
Выводы по итогам маркетингового исследования рынка чая
Выводы
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта — спам опубликован не будет