Обмен знаниями внутри компании. Что нужно об этом знать? г) показатель интеллектуального развития
Сфера обучения интенсивно развивается в течение последнего десятилетия, но, получаемые результаты, к сожалению, оставляют желать лучшего. Несмотря на то, что обучающий процесс предусматривает наличие прекрасной информационной базы, практических методик и команд отличных специалистов, многие программы оказываются малоэффективными на практике. Может что-то не так с количеством или качеством обмена знаниями? Оказывается, что многие организации продолжают игнорировать человеческий фактор, который имеет большое влияние на процесс обмена знаниями и опытом. Многие специалисты не желают делиться той ценной информацией, которой они располагают, так как не хотят тратить на это свое время, или опасаются утратить свой статус. Большинство рабочих просто боятся потерять свою работу, так как переживают, что тот, с кем они поделятся своим профессиональным опытом, может занять их должность. Специалист по управлению знаниями Эдна Пашер полагает, что руководство организаций должно приложить максимум усилий, чтобы сломать стереотипы, которые препятствуют обучению, прямому обмену знаниями и создать такую корпоративную культуру, в которой распространение знаний будет только приветствоваться.
Как показывает практика, прямому обмену информацией препятствует «дефицитный» образ мышления. Многие воспринимают передачу знаний как некий предмет потребления, забывая о том, что знания, в сочетание с опытом, лежат в основе человеческой мудрости. Обмен мудростью и опытом должен происходить только на добровольной основе, но, к сожалению, многие не обращают внимания на этот аспект. Профессор из университета Дюк Тони Дрисколл говорит о том, что знания свободно распространяются, ими невозможно управлять. Если бы в организациях всегда помнили об этих особенностях распространения информации, то многие инициативы достигли бы больших результатов.
Мировой экономический кризис предоставил компаниям дополнительные возможности для обмена знаниями, так как многие сотрудники, которым необходимо было выходить на пенсию, совершенно не желали уходить с работы. Это был отличный шанс завладеть бесценными знаниями этих сотрудников. Но его можно реализовать лишь тогда, когда менеджеры смогут создать такую рабочую атмосферу, в которой люди могут обмениваться своей мудростью в условиях неформального обучения. Во многих индустриях лидеры пытаются создать все условия для активного обмена знаниями в ходе выполняемой работы. Все компании, которые желают достичь наилучших результатов при оптимальных затратах, должны использовать только те практические решения, которые могут иметь реальную ценность для организации рабочей культуры.
Почему мы употребляем слово «мудрость», когда более привычным и понятным может казаться именно термин «управления знаниями»? Когда мы говорим о мудрости, то имеем в виду особые знания, которые подкреплены опытом, а слушатель, используя эти знания, может получать практический результат. Многие компании прилагают огромные усилия для того, чтобы использовать и управлять ценными для ведения бизнеса знаниями, которые можно передавать от организации к индивиду, и наоборот. Но такой принудительный, искусственный способ передачи информации является малоэффективным, когда сталкивается с человеческим фактором.
Почему эксперты не желают делиться своими знаниями?
Потенциальные ученики предполагают, что… Они (опытные специалисты) не делятся знаниями, чтобы не создавать для себя конкурентов. |
Опытные специалисты (эксперты) утверждают, что… Они не могут кого-то учить, так как их руководство не предоставляет им времени для этого. |
Эксперты так поддерживают трудовую безопасность. |
Многие эксперты думают, что никто не ценит их знаний. |
Они боятся и не хотят терять свое положение и рабочее место. |
Люди, которых им необходимо обучать, им не нравятся. |
Их знания не столь ценны. |
С ними нет связи. |
Они не желают делиться знаниями, которые были получены благодаря тяжелому труду. |
Потенциальные ученики не проявляют интерес. |
Они сомневаются в своей компетентности. |
Люди, которых необходимо обучать, думают только о своей карьере. |
Немного о человеческом факторе
Совсем недавно было проведено исследование, которое работало в трех направлениях. Во-первых, для изучения опыта экспертов, которые должны были делиться знаниями, и тех, кого необходимо было учить, создали специальную фокус группу. Это вызвало большой интерес, так как «мудрость» предполагает наличие ученика/слушателя. Анализ показал, что «получатели» и «передатчики» знаний имеют много общего, что и помогает сделать их сотрудничество максимально полезным для обеих сторон. Во-вторых, проведенные интервью с экспертами и HR-лидерами показали, что они не владеют информацией о том, почему обмен знаниями не может происходить регулярно и спонтанно. В-третьих, проведенный эксперимент помог собрать информацию об опыте тех сотрудников, которые должны передавать знания. Локальные и международные эксперты утверждают, что для эффективного обмена опытом и знаниями не создаются подходящие условия.
Поддержка «обмена мудростью»
Сейчас мы рассмотрим десять стратегий, которые можно использовать в рамках команды, отдела или всей организации. Каждая тактика основана на результатах проведенных исследований, которые описаны выше.
Люди желают иметь реальный контакт. Необходимо применять технологии так, чтобы не забывать о человечности. Личный контакт имеет огромное значение и влияние. К обмену знаниями необходимо относиться с воодушевлением и страстью. Нужно мыслить, как наставник. Современные компьютерные технологии помогают находить практически любую необходимую информацию и расширяют наше понимание «личного контакта». Но важно помнить, что технологии – это лишь инструмент, а контакт и взаимоотношения – основа эффективного обмена знаниями.
Организация обмена мудростью
|
Довольно глупо пытаться достичь совершенства. Настоящий лидер смело рассказывает как о своих успехах, так и о провалах. Не стоит стараться выглядеть безупречным. Когда лидер смело рассказывает о своих неудачах, то это позволяет и другим обмениваться своим не всегда успешным опытом, что, в свою очередь, является прекрасной возможностью для обучения.
«Людей нужно воспринимать такими, какими они есть, и прилагать максимум усилий для того, чтобы твой опыт помог кому-то стать лучше».
Необходимо ценить, а не принуждать. Обмен знаниями должен происходить только на добровольной основе. Руководство не может заставить подчиненного делиться своим опытом. Необходимо всегда помнить об этой добровольной инициативе и попытаться понять, что именно может мотивировать или демотивировать сотрудников.
«Я не желаю ни с кем делиться своими знаниями, так как это никто не оценит, и я чувствую угрозу вторжения в мое личное пространство».
Необходимо использовать примеры из реальной жизни: «Послушайте, как это было».
«Я всегда говорю по существу. Всегда даю исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, даже если мне приходиться обсуждать мои личные недостатки или проблемы компании».
Не стоит слушателей перегружать информацией. Во время обучающего процесса необходимо увлекать, а не нагонять тоску. Любая информация должна быть актуальной и востребованной.
«Если во время обучения на меня сваливается тонна информации без практических примеров, связанных с моей работой, я ее не воспринимаю».
Вы сумели установить контакт? Обмен мудростью – это контактный вид спорта. Экспертов нельзя заставлять делиться знаниями; невозможно кого-то принудительно обучать. Для обеих сторон существует очень важный момент – уважение, на котором строиться доверие, желание узнавать друг друга, обретать мудрость и делиться ею.
Если пытаться доносить информацию, но, при этом, не смотреть в глаза слушателю, то такой обучающий процесс не сможет принести каких-либо положительных результатов.
«Я не могу усваивать те знания, которые мне преподносят неискренние, лицемерные люди, которые смотрят свысока и не желают снисходить до понятных толкований».
Вся информация должна иметь практическую ценность, как для настоящего, так и для будущего.
«Задача каждого эксперта состоит в том, чтобы научить людей начать думать не только о том, что актуально для их работы сейчас, но и научиться определять значение и ценность информации для их будущего».
Всегда необходимо помнить о поощрении и вознаграждении. Как показывает практика, эксперты, которые делятся своим опытом и знаниями, не получают никакой благодарности и признания. Необходимо всегда выделять и поощрять тех, кто делает свой вклад в развитие организации. Эдна Пашер считает, что компании должны брать пример с академической сферы, в которой установлена четкая система вознаграждений и стимулов к обмену знаниями и сотрудничеству. Она считает, что участники обучения должны всегда быть уверены, что любые вопросы приветствуются».
«Волшебное слово «спасибо» может многое изменить. Мне было бы приятно знать, что кто-то ценит то время, которое я трачу, обучая других».
Свою благодарность необходимо выражать на деле. Лидеры обучения должны с удовольствием делиться своей мудростью. Чем больше эксперты получают благодарности в свой адрес, тем больше распространяется ценная информация.
«Я помню, как когда-то мой руководитель помог мне не совершить огромную ошибку в моей работе. Благодаря нему я знаю, от чего обязательно следует предостерегать других».
Необходимо рассказывать истории. Но эти истории должны быть из вашего личного опыта. Сам рассказ запоминается намного лучше, чем какие-то имена, цифры или факты.
«Мне очень просто учиться на таких историях и примерах, которые меня затрагивают».
Директор по работе с общественностью и эксперт по социальным медиа Лорен Кляйн считает, что социальные сети никогда не смогут заменить личное общение.
Современный мир высоких технологий позволяет использовать многие методы обмена знаниями, которые связаны воедино. Джон Сили Браун в своей работе «Социальная жизнь информации» утверждает, что корнем проблемы являются вопросы, которые связаны с контекстом, осмыслением, интерпретацией и суждениями, которые выходят за пределы поиска информации, а также ее роли в социальной сфере».
Людям необходима осмысленность. Перечисленные тактики могут дать хорошие практические результаты. Необходимо пробовать и усовершенствовать. Используя личный контакт и современные технологии можно создать среду, в которой будет рождаться мудрость. Этот процесс может занять много времени, но это не должно никого останавливать.
- Обучение, Развитие, Тренинги
Комментарий эксперта ITeam: В условиях российского бизнеса не многие компании готовы вводить в штат должность специалиста по управлению знаниями и принимать на нее нового человека. Двигателем изменений в большинстве случаев станет один из сотрудников компании. Я согласна с тем, что задачи управления знаниями близки к сфере управления персоналом, однако, по моему мнению, основным критерием при выборе руководителя проекта knowledge management должно стать желание человека делать этот проект, его увлеченность идеей КМ. Специализация в данном случае играет второстепенную роль, поскольку, скорее всего, предстоит создавать инновации.
Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова
Сейчас уже трудно поверить, что еще совсем недавно, работая в консалтинговой компании «большой четверки», мне приходилось полемизировать с HR-директором, которая была уверена тогда, что HR-служба не может быть вовлечена в процесс управления знаниями (KM).
За последние 1,5 года отношение к КМ в нашей стране изменилось. Многие знают, что на Западе теория и следующая за ней практика КМ развиваются уже более 35 лет. Мы также знаем, что на протяжении этого пути изменялось и восприятие КМ (от восторженно-оптимистического до мрачного и пессимистического). Менялось также и понимание сути КМ и подходов к его реализации.
Поскольку долгое время КМ считалось исключительно технологическим процессом, совокупностью IT-решений, то КМ-лидером, инициатором и исполнителем мог стать только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). Когда стало очевидно, что для успеха КМ не хватает другой составляющей — организационной, — соответственно изменились требования к профессиональным и личностным качествам КМ-лидера. В одном описании должностных обязанностей CKO (Chief Knowledge Officer) — «главного по знаниям» — мне встретились такие характеристики: «CKO… должен быть отличным организатором, обладать ярко выраженными лидерскими качествами, навыками в области психологии и межличностных отношений, опытом презентации и коммуникативными способностями, а также иметь некоторые познания в области информационных технологий». Какая из хорошо известных позиций более всего подходит под это описание? Я вспоминаю об HR-директоре. Коммуникативность, навыки практической психологии и умение применить эти знания в конфликтных ситуациях наряду с профессионализмом в своей области знаний — разве это не те качества, которые мы видим в нашем HR-директоре (или хотели бы видеть)? И все же на Западе HR-директора редко становятся КМ-лидерами и инициаторами КМ-программ. Обычно CKO — совершенно отдельная должность, хотя его позиция высока и обычно CKO — это 2-3-е лицо в компании.
В нашей стране все по-другому. Решения КМ стали применяться на практике всего несколько лет назад, поэтому мы быстро прошли (точнее, проходим) стадию технологического подхода к КМ. Наверное, по этой причине у нас инициаторами и лидерами КМ-программ часто становятся именно HR-директора. На более чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятиях, проведенных мной за последний год, около 60% слушателей были HR-директора и менеджеры.
И действительно, роль HR-директора в успешной реализации программы КМ может и должна быть значительна.
Обмен знаниями является обязательным элементом КМ, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то мы никак не сможем управлять ими (сохранять, структурировать, кастомизировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно (используя e-mail, директории, базы данных или файловые шкафы отделов), устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).
В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (поэтому я всегда рекомендую разумное сочетание разных способов обмена знаниями). При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформальными.
Исключение составляет общение в форумах и дискуссиях, где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).
Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» (codification или people-content-people). Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» (personification или people-to-people).
Так вот, без поддержки и участия HR-директора в осуществлении КМ-программы многие ее обязательные элементы могут оказаться «за бортом», а при исключении деталей разладится и работа всего механизма.
Формирование корпоративной культуры, учитывающей КМ. Говорят, что самые сложные изменения — это изменения культурные. Еще Лев Толстой писал, что «каждый мечтает изменить мир, но никто не стремится изменить себя». Я также читала у некоторых авторов о нашей «поведенческой некультурности», говорят, что именно за это нас не всегда любят граждане иностранные. И правда, в абсолютном большинстве российских компаний, к моему большому сожалению, в этом отношении еще есть над чем потрудиться!
Возможно, климат доверия еще нескоро будет повсеместно в российских компаниях. Это связано также с некоторыми особенностями экономики нашей страны. А вот создание корпоративной культуры компании, учитывающей КМ, преодоление «поведенческой некультурности» — вполне по силам HR-директорам! Я заметила такую особенность: в тех российских компаниях, где создана особая корпоративная культура («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания действительно работают на компанию!
Выявление экспертов. Мы знаем, что не во всех российских компаниях должностные обязанности сотрудников формализованы и описаны. Разработаны должностные инструкции или нет, теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы лучше всех знают, кто из сотрудников и в каких областях знаний имеет наибольший опыт. КМ предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями — наставничество. Наставник (coach) — тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.
Поэтому именно HR-служба поможет выявить тех экспертов, чьи знания и опыт особенно важны для компании на разных этапах и для решения различных задач.
Должностные инструкции для сотрудников компании, в обязанности которых будут входить также некоторые КМ-функции. Когда мы говорим об успешном применении идей КМ, то предполагаем участие всех сотрудников. Хотя, как я писала, в российской практике это вовсе необязательно. Тем не менее, как правило, в КМ-процессах принимают участие большинство сотрудников компании. И господин Хантер (вице-президент «Гартнер Групп») считает, что «в большинстве случаев, когда удавалось успешно реализовать КМ, реальный импульс развитию проекта придавали сами сотрудники, заявлявшие, что готовы поддержать этот проект, потому что тогда компания будет работать лучше». А уж мнению вице-президента «Гартнер Групп» можно доверять! Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые должностные обязанности, связанные с их КМ-деятельностью. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на КМ. Описать новые обязанности и добавить к уже существующим, то есть «узаконить» их, — задача HR-службы.
Психологическая поддержка КМ-профессионалов. Как говорится, управление знаниями — дело тонкое, а служба КМ-профессионала и опасна и трудна. Вам бы также вряд ли понравилось, если бы у вас вдруг появились новые обязанности, а ваши сотрудники часть своего времени должны были бы посвящать процессу, необходимость которого для вас еще не является очевидной. На практике дело обстоит именно так: мне не встречалось ни одного руководителя компании или отдела, который бы отрицал важность КМ, но при этом согласился бы на немедленные изменения. Почти всегда руководители отделов и менеджеры среднего звена некоторое время сопротивляются и саботируют предлагаемые решения. При этом возникают непростые, конфликтные ситуации, с которыми иногда нелегко справиться. Как раз в таких ситуациях нужна помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями «конфликтующих сторон». В идеале, такая помощь должна быть получена от HR-директора. Правда, в моей практике только в одной компании подобная помощь была действительно оказана.
Обучение «новичков». Если в компании уже есть опыт КМ, то «новички», приходящие в компанию, воспримут этот опыт как «железное правило», если рассказать им об этом на специальной презентации. Ведь когда мы присоединяемся к компании, и нам говорят, скажем, что не принято пить чай на рабочем месте, то мы будем пить чай в специально отведенных местах (если наш собственный последующий опыт не убедит нас в обратном). Поэтому задача HR-службы в данном случае — включить в программу «ориентации новых сотрудников» курс «КМ-ориентации» и формировать группы новичков.
Когда в 2000 году к той же консалтинговой компании «большой четверки» присоединился новый юридический отдел, то для них была проведена специальная КМ-образовательная программа. В результате в дальнейшем сотрудники-юристы вместе со своим шефом с большим интересом относились ко всем КМ-мероприятиям и всегда поддерживали предлагаемые КМ-инициативы.
Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда мы обмениваемся знаниями, случайно или намеренно встречаясь с коллегами или партнерами в «курилке», коридоре или на корпоративных мероприятиях. Мы будем делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Мы также знаем, что хорошо организованные корпоративные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры.
Поиск КМ-профессионалов. Мы уже знаем о том, что CKO — лидер КМ-программы должен быть яркой личностью и, кроме наличия совершенно определенных профессиональных качеств и навыков, обладать также особой харизмой. Найти такого профессионала нелегко, и чтобы выполнить эту задачу, HR-директор должен хорошо понимать, какие именно задачи предстоит выполнять CKO.
Конечно, мы не должны, да и не сможем перекладывать обязанности КМ-профессионалов на сотрудников HR-отделов. Я говорю только о сотрудничестве и поддержке. Никто, кроме КМ-профессионалов, не сможет выполнить их работу, никто не разработает и не реализует стратегию и тактику КМ и не обеспечит профессиональную информационную поддержку бизнеса. Но роль HR-директора так важна для успеха КМ-процесса, что я добавлю этот фактор к тем факторам успеха КМ, о которых уже много писала. Поэтому, если мы хотим, чтобы знания нашей компании действительно работали, мы должны получить поддержку руководства компании, определить цели КМ, найти КМ-профессионала, лидера, понять, какие знания важны для бизнеса нашей компании и выбрать сценарий КМ, вовлечь в КМ-процессы и мотивировать сотрудников, а также обязательно заручиться поддержкой HR-директора нашей компании.
Мария Мариничева
Операторы и ведомства работают над технической реализацией закона об идентификации в мессенджерах
В январе Роскомнадзор на базе ФГУП «ЦНИИС» создал рабочую группу, которая занимается подготовкой к реализации требований закона об идентификации пользователей мессенджеров (Федеральный закон от 29.07.2017 № 241-ФЗ). Кроме сотрудников РКН и института связи, в нее вошли также представители сотовых компаний и мессенджеров. Перед экспертами стоит задача создать центр обмена информацией между операторами и сервисами передачи мгновенных сообщений, а также рассмотреть возможные альтернативные методы идентификации пользователей.
Центр взаимодействия
Как стало известно RSpectr, на совещании рабочей группы представители бизнес-сообщества предлагают создать на базе ФГУП «ЦНИИС» единый операционный центр идентификации пользователей. Как пояснил начальник управления контроля и надзора в сфере связи Роскомнадзора Денис Пальцин, предполагается, что институт по агентской схеме будет заключать договоры с мессенджерами от имени операторов сотовой связи и являться единой точкой обмена информацией между операторами и мессенджерами. Такой подход был предложен из соображения удобства взаимодействия между большим количеством мессенджеров (по предварительной оценке, более 100 сервисов) и сотовыми операторами (более 60 действующих операторов, включая виртуальных).
Напомним, что с 2013 года ЦНИИС ведет базу данных перенесенных абонентских номеров (услуга MNP). Предложение было одобрено рабочей группой. Сейчас операторы прорабатывают вопрос финансирования создания такого центра. Планируемые затраты составят 30 млн рублей. В дальнейшем эта сумма может быть скорректирована. Также операторы готовят унифицированный публичный договор оферты с организаторами сервиса обмена мгновенными сообщениями.
Роскомнадзор и Россвязь начали подготовку предложений по внесению изменений в постановление правительства от 11.10.2013 № 904. Поправки касаются вопроса финансирования ФГУП «ЦНИИС» в части покрытия эксплуатационных расходов на систему обмена информацией и должны быть направлены в Минкомсвязь в феврале.
ЦНИИС будет единой точкой обмена информацией между операторами и мессенджерами
На очередном заседании рабочей группы (23 января) участники обсудили технические аспекты создания единого операционного центра. Принято решение о разработке проекта технического задания на создание сервиса обмена информацией, а также проектов спецификаций двух интерфейсов взаимодействия с этой системой: для операторов и для мессенджеров.
Альтернативные методы
Вторая задача, которая стоит перед экспертами, - это проработка альтернативного метода идентификации пользователей. Дело в том, что далеко не все мессенджеры привязывают аккаунты к номеру телефона. Среди популярных в России сервисов, которые проводят идентификацию с помощью логина/пароля, - Facebook Messenger и Skype. А закон требует от всех мессенджеров проводить идентификацию по абонентскому номеру.
Для решения этой задачи операторы предложили протестировать платформу Mobile Connect, разработанную Ассоциацией GSMA. Сервис дает возможность абоненту сотовой связи не вводить на сайтах логин и пароль, а идентифицировать себя по номеру телефона. Принцип работы следующий: пользователь сайта регистрируется через Mobile Connect, получает на свой мобильный гаджет сообщение о запросе аутентификации, подтверждает или отклоняет его. Абонент не нуждается в логинах и паролях и не отправляет на сайт свои персональные данные. На сайте GSMA говорится, что безопасности сервис уделяет особое внимание.
Среди популярных в России сервисов, которые проводят идентификацию с помощью логина/пароля, - Facebook Messenger и Skype
Mobile Connect уже используют в Индии, Китае, Финляндии, Франции, Испании, Австралии и в большинстве стран Латинской Америки. Среди сотовых операторов, поддерживающих эту технологию, Telefonica, Orange и Vodafone.
Сообщения о том, что российские операторы тестируют Mobile Connect, появились в конце января. Однако оказалось, что компании возможно будут применять этот сервис не только для упрощенной авторизации абонентов, но и для выполнения требований закона об идентификации пользователей мессенджеров. Как пояснили RSpectr в РКН, сейчас этот сервис находится на стадии тестирования и говорить о его применении пока преждевременно.
Задержка в правоприменении
Закон об идентификации пользователей мессенджеров вступил в силу 1 января 2018 года. О новых правилах работы сервисов Rspectr в конце декабря. Однако для реализации требований ФЗ № 241 необходима дополнительная нормативно-правовая база. Разработанные Минкомсвязью в октябре 2017 года подзаконные акты (Порядок идентификации пользователей и Порядок блокировки доступа к сервисам) находятся в активной фазе межведомственного согласования.
Стоит также отметить, что закон распространяется только на мессенджеры, находящиеся в реестре организаторов распространения информации. В этом перечне есть, например, сервисы Mail.ru Group и «Яндекса», Telegram и WeChat. Но другие популярные сервисы обмена сообщениями в реестре пока не зарегистрированы.
Мировой опыт контроля
В различных странах мира существует опыт регулирования мессенджеров. В Китае пользователи соцсетей и микроблогов обязаны указывать свои идентификационные номера. По этой причине многие западные сервисы (WhatsApp, Facebook) заблокированы в стране. В китайском законе сказано, что «при регистрации доступа в интернет, регистрации в социальной сети, подключении стационарного телефона или мобильной связи, предоставлении клиенту услуг публикации информации или ее передачи, при подписании соглашения (об оказании услуг) клиент должен предоставить подлинное удостоверение личности. Если оно не будет предоставлено, то оператор услуг не имеет права на обслуживание клиента».
В Китае пользователи соцсетей и микроблогов обязаны указывать свои идентификационные номера
С анонимностью в интернете борется и Швеция. Нормы, обязывающее регистрироваться в Сети, были приняты еще в 2011 году после теракта А. Б. Брейвика. Правда, распространяются они в большей степени на комментарии в интернете.
В июне 2017 года французский муниципальный депутат, президент отделения партии «Национальный центр независимых и крестьян» Убер Файяр поддержал ограничение анонимности в интернет-мессенджерах: «Наша страна серьезно пострадала от терроризма в последние годы, и мы прекрасно понимаем шаги российских властей, направленные на ограничения анонимности в мессенджерах. В нашем государстве уже введены серьезные ограничения на этот счет, и движение в этом направлении будет продолжено».
Вопросы властей вызывает и шифрование в мессенджерах. Например, WhatsApp, использующий сквозное шифрование, столкнулся с такой проблемой в Великобритании. Принятый в 2016 году Акт о полномочиях следствия (Investigatory Powers Act 2016) требует от технологических компаний предоставления государственным службам возможности получать доступ к содержимому переписки пользователей мессенджеров. Также в законе прописана возможность требования от разработчиков внедрять бэкдоры в систему безопасности мессенджеров.
Отсутствие возможности у спецслужб читать переписку вызывает возмущение президента Франции Эммануэля Макрона: «Крупные интернет-компании отказывались предоставлять доступ к данным… Эта ситуация неприемлема». Подобное заявление сделал и премьер-министр Австралии Малкольм Тернбулл: «Приватность террориста не важнее общественной безопасности».
В Иране в связи с организацией политических волнений посредством социальных сетей и мессенджеров, государство пытается получить доступ к переписке и даже полностью заблокировать эти сервисы. Наибольшие сложности у иранских властей возникли с мессенджером Telegram, известным сильной технологией шифрования.
Изображение: lori.ru
Зачем сотрудникам обучать друг друга? Почему это выгодно и компании, и работникам? Как лучше организовать обучение? Каких результатов ожидать? Рассказ о программе «Внутренний преподаватель», действующей в компании «Хлебпром».
Об авторе
Екатерина Козлова , менеджер по оценке и отбору персонала в ОАО «Хлебпром». Окончила Челябинский государственный университет (специальность — «Менеджмент организации»). В сфере управления персоналом с 2010 года. В ОАО «Хлебпром» занимается подбором персонала, сопровождением внутрикорпоративной политики, программами адаптации, мотивации и оценки сотрудников, а также продвижением HR-бренда в социальных сетях.
Если вы владеете знанием, дайте другим
зажечь от него свои светильники.
Томас Фуллер
Уже лет двадцать компании активно поощряют обмен знаниями между сотрудниками (knowledge sharing), однако считать этот процесс результативным по-прежнему сложно.
Зачем делиться знаниями
Некоторые сотрудники не делятся опытом: нет ни времени, ни желания. Один боится утратить свой статус, став круговым мальчиком на побегушках. Другой тревожится о сокращении штата: «Если я поделюсь знаниями, зачем сам тогда буду нужен?».
Что знания отдельных сотрудников дают компании? Совершенно реальные успехи: привлечение новых клиентов, улучшение производственных показателей, новые виды продукции и услуг. Понимая это, в ОАО «Хлебпром» мы создали специальную программу — «Внутренний преподаватель». Цель — помочь сотрудникам обмениваться знаниями друг с другом, сделав этот процесс удобным.
Итак, задача компании — сподвигнуть сотрудников активно и с удовольствием делиться знаниями на благо их карьеры и организации в целом. Тогда компания , даже если некоторые сотрудники решают уйти.
Как это организовано
Участвовать в программе «Внутренний преподаватель» просто — всего четыре этапа. Расскажу о каждом на примере тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала». Но сначала несколько слов о самом тренинге.
Научить сотрудников подбору персонала мы хотели давно. Это связано с особенностями структуры ОАО «Хлебпром». Хотя это и большая компания: четыре производственные площадки и 16 сбытовых подразделений, но сотрудники службы управления персоналом (СУП) есть не везде. Поэтому наймом и оценкой персонала занимаются руководители. До недавнего времени эта деятельность не была обобщена: только сотрудники СУП проводили оценку кандидатов по принятой в компании модели компетенций, а руководители на местах действовали интуитивно, руководствуясь собственным опытом. Именно поэтому начальник СУП и руководитель отдела подбора, адаптации и оценки персонала решили разработать специальный тренинг (чтобы персонал оценивался по единым стандартам на всех уровнях).
Итак, четыре этапа.
Заявка. Мы ждём от наших сотрудников предложений с темами обучения. Как понять, что тема актуальна? В первую очередь это относится к таким, с которыми у других сотрудников возникают затруднения (к примеру, низкая скорость работы в Excel и пр.). Это легко отследить, просто наблюдая за работой.
Создание программы. Сотрудники перед началом своей преподавательской деятельности проходят вводный курс — узнают, как лучше обучать взрослых. После — участвуют в специальном тренинге «Внутренний преподаватель». Здесь их учат проводить семинары и интерактивные учебные программы.
Далее вместе с руководителем проекта «Внутренний преподаватель» участник составляет программу обучения (определяет целевую аудиторию, содержание, число потенциальных учеников и др.), после чего формируется пилотная учебная группа.
Целевую аудиторию тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала» составили руководители высшего и среднего звеньев, а также сотрудники из , претендующие на руководящие позиции. Участники программы должны были освоить такие инструменты, как интервью с оценкой компетенций, кейс-интервью, проективная методика.
Тестовый запуск. Под контролем руководителя проекта новичок проводит первый семинар. По окончании это занятие анализируется, мнением делятся и ученики, вносятся корректировки. Если тренинг прошёл успешно, то он ставится на поток.
Реализация. На этом этапе сотрудник самостоятельно проводит обучение и оценку его результатов, при необходимости советуясь с профессиональными тренерами.
На сегодня тренинг по подбору прошли уже более 40 человек.
Польза программы «Внутренний преподаватель»
Начнём с пользы для компании:
Компания не тратится на внешних тренеров.
Освобождается время штатных тренеров для других проектов.
Компания получает высококвалифицированных и разносторонних специалистов.
Выгоды, которые получают сотрудники:
Растёт профессиональный уровень.
Сотрудники учатся говорить публично, что востребовано не только на работе.
Многим просто интересно освоить новую специализацию — преподавателя, тренера.
Корпоративные подарки в благодарность за качественное обучение. Причём сотрудник сам выбирает подарок: это может быть и iPad, и интересный тренинг за счёт компании.
Программа действует в компании уже два года. За это время у нас появилось более восьми курсов. Среди них: «Основы управления проектами», «Работа в Excel и учётной базе», «Эффективный подбор и оценка персонала», «Основы финансовой грамотности», «Маркетинг для немаркетологов» и другие). Всего восемь внутренних преподавателей из числа сотрудников успели обучить более 330 коллег.
Помимо внутренних достижений, у проекта есть и внешнее признание. Буквально на днях «Внутренний преподаватель» занял третье место в номинации «Эффективно» на всероссийском конкурсе лучших проектов по нематериальной мотивации персонала Nomination Awards 2014. Это почётное место занял каждый из тех, кто вложил энергию и усилия в обучение коллег. Мы искренне благодарны всем нашим внутренним преподавателям за эту важную работу!
Комментарий эксперта ITeam: В условиях российского бизнеса не многие компании готовы вводить в штат должность специалиста по управлению знаниями и принимать на нее нового человека. Двигателем изменений в большинстве случаев станет один из сотрудников компании. Я согласна с тем, что задачи управления знаниями близки к сфере управления персоналом, однако, по моему мнению, основным критерием при выборе руководителя проекта knowledge management должно стать желание человека делать этот проект, его увлеченность идеей КМ. Специализация в данном случае играет второстепенную роль, поскольку, скорее всего, предстоит создавать инновации.
Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова
С основными терминами и понятиями Knowledge Management вы можете ознакомиться в статье “10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)”.
Сейчас уже трудно поверить, что еще совсем недавно, работая в консалтинговой компании «большой четверки», мне приходилось полемизировать с HR-директором, которая была уверена тогда, что HR-служба не может быть вовлечена в процесс управления знаниями (KM).
За последние 1,5 года отношение к КМ в нашей стране изменилось. Многие знают, что на Западе теория и следующая за ней практика КМ развиваются уже более 35 лет. Мы также знаем, что на протяжении этого пути изменялось и восприятие КМ (от восторженно-оптимистического до мрачного и пессимистического). Менялось также и понимание сути КМ и подходов к его реализации.
Поскольку долгое время КМ считалось исключительно технологическим процессом, совокупностью IT-решений, то КМ-лидером, инициатором и исполнителем мог стать только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). Когда стало очевидно, что для успеха КМ не хватает другой составляющей – организационной, – соответственно изменились требования к профессиональным и личностным качествам КМ-лидера. В одном описании должностных обязанностей CKO (Chief Knowledge Officer) – «главного по знаниям» – мне встретились такие характеристики: «CKO» должен быть отличным организатором, обладать ярко выраженными лидерскими качествами, навыками в области психологии и межличностных отношений, опытом презентации и коммуникативными способностями, а также иметь некоторые познания в области информационных технологий?. Какая из хорошо известных позиций более всего подходит под это описание? Я вспоминаю об HR-директоре. Коммуникативность, навыки практической психологии и умение применить эти знания в конфликтных ситуациях наряду с профессионализмом в своей области знаний – разве это не те качества, которые мы видим в нашем HR-директоре (или хотели бы видеть)? И все же на Западе HR-директора редко становятся КМ-лидерами и инициаторами КМ-программ. Обычно CKO – совершенно отдельная должность, хотя его позиция высока и обычно CKO – это 2-3-е лицо в компании.
В нашей стране все по-другому. Решения КМ стали применяться на практике всего несколько лет назад, поэтому мы быстро прошли (точнее, проходим) стадию технологического подхода к КМ. Наверное, по этой причине у нас инициаторами и лидерами КМ-программ часто становятся именно HR-директора. На более чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятиях, проведенных мной за последний год, около 60% слушателей были HR-директора и менеджеры.
И действительно, роль HR-директора в успешной реализации программы КМ может и должна быть значительна.
Обмен знаниями является обязательным элементом КМ, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то мы никак не сможем управлять ими (сохранять, структурировать, кастомизировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно (используя e-mail, директории, базы данных или файловые шкафы отделов), устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).
В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (поэтому я всегда рекомендую разумное сочетание разных способов обмена знаниями). При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформальными.
Исключение составляет общение в форумах и дискуссиях, где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).
Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» (codification или people-content-people). Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» (personification или people-to-people).
Так вот, без поддержки и участия HR-директора в осуществлении КМ-программы многие ее обязательные элементы могут оказаться «за бортом», а при исключении деталей разладится и работа всего механизма.
Формирование корпоративной культуры, учитывающей КМ. Говорят, что самые сложные изменения – это изменения культурные. Еще Лев Толстой писал, что «каждый мечтает изменить мир, но никто не стремится изменить себя». Я также читала у некоторых авторов о нашей «поведенческой некультурности», говорят, что именно за это нас не всегда любят граждане иностранные. И правда, в абсолютном большинстве российских компаний, к моему большому сожалению, в этом отношении еще есть над чем потрудиться!
Возможно, климат доверия еще нескоро будет повсеместно в российских компаниях. Это связано также с некоторыми особенностями экономики нашей страны. А вот создание корпоративной культуры компании, учитывающей КМ, преодоление «поведенческой некультурности» – вполне по силам HR-директорам! Я заметила такую особенность: в тех российских компаниях, где создана особая корпоративная культура («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания действительно работают на компанию!
Выявление экспертов. Мы знаем, что не во всех российских компаниях должностные обязанности сотрудников формализованы и описаны. Разработаны должностные инструкции или нет, теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы лучше всех знают, кто из сотрудников и в каких областях знаний имеет наибольший опыт. КМ предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями – наставничество. Наставник (coach) – тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.
Поэтому именно HR-служба поможет выявить тех экспертов, чьи знания и опыт особенно важны для компании на разных этапах и для решения различных задач.
Должностные инструкции для сотрудников компании, в обязанности которых будут входить также некоторые КМ-функции. Когда мы говорим об успешном применении идей КМ, то предполагаем участие всех сотрудников. Хотя, как я писала, в российской практике это вовсе необязательно. Тем не менее, как правило, в КМ-процессах принимают участие большинство сотрудников компании. И господин Хантер (вице-президент «Гартнер Групп») считает, что «в большинстве случаев, когда удавалось успешно реализовать КМ, реальный импульс развитию проекта придавали сами сотрудники, заявлявшие, что готовы поддержать этот проект, потому что тогда компания будет работать лучше». А уж мнению вице-президента «Гартнер Групп» можно доверять! Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые должностные обязанности, связанные с их КМ-деятельностью. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на КМ. Описать новые обязанности и добавить к уже существующим, то есть «узаконить» их, – задача HR-службы.
Психологическая поддержка КМ-профессионалов. Как говорится, управление знаниями – дело тонкое, а служба КМ-профессионала и опасна и трудна. Вам бы также вряд ли понравилось, если бы у вас вдруг появились новые обязанности, а ваши сотрудники часть своего времени должны были бы посвящать процессу, необходимость которого для вас еще не является очевидной. На практике дело обстоит именно так: мне не встречалось ни одного руководителя компании или отдела, который бы отрицал важность КМ, но при этом согласился бы на немедленные изменения. Почти всегда руководители отделов и менеджеры среднего звена некоторое время сопротивляются и саботируют предлагаемые решения. При этом возникают непростые, конфликтные ситуации, с которыми иногда нелегко справиться. Как раз в таких ситуациях нужна помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями «конфликтующих сторон». В идеале, такая помощь должна быть получена от HR-директора. Правда, в моей практике только в одной компании подобная помощь была действительно оказана.
Обучение «новичков». Если в компании уже есть опыт КМ, то «новички», приходящие в компанию, воспримут этот опыт как «железное правило», если рассказать им об этом на специальной презентации. Ведь когда мы присоединяемся к компании, и нам говорят, скажем, что не принято пить чай на рабочем месте, то мы будем пить чай в специально отведенных местах (если наш собственный последующий опыт не убедит нас в обратном). Поэтому задача HR-службы в данном случае – включить в программу «ориентации новых сотрудников» курс «КМ-ориентации» и формировать группы новичков.
Когда в 2000 году к той же консалтинговой компании «большой четверки» присоединился новый юридический отдел, то для них была проведена специальная КМ-образовательная программа. В результате в дальнейшем сотрудники-юристы вместе со своим шефом с большим интересом относились ко всем КМ-мероприятиям и всегда поддерживали предлагаемые КМ-инициативы.
Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда мы обмениваемся знаниями, случайно или намеренно встречаясь с коллегами или партнерами в «курилке», коридоре или на корпоративных мероприятиях. Мы будем делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Мы также знаем, что хорошо организованные корпоративные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры.
Поиск КМ-профессионалов. Мы уже знаем о том, что CKO – лидер КМ-программы должен быть яркой личностью и, кроме наличия совершенно определенных профессиональных качеств и навыков, обладать также особой харизмой. Найти такого профессионала нелегко, и чтобы выполнить эту задачу, HR-директор должен хорошо понимать, какие именно задачи предстоит выполнять CKO.
Конечно, мы не должны, да и не сможем перекладывать обязанности КМ-профессионалов на сотрудников HR-отделов. Я говорю только о сотрудничестве и поддержке. Никто, кроме КМ-профессионалов, не сможет выполнить их работу, никто не разработает и не реализует стратегию и тактику КМ и не обеспечит профессиональную информационную поддержку бизнеса. Но роль HR-директора так важна для успеха КМ-процесса, что я добавлю этот фактор к тем факторам успеха КМ, о которых уже много писала. Поэтому, если мы хотим, чтобы знания нашей компании действительно работали, мы должны получить поддержку руководства компании, определить цели КМ, найти КМ-профессионала, лидера, понять, какие знания важны для бизнеса нашей компании и выбрать сценарий КМ, вовлечь в КМ-процессы и мотивировать сотрудников, а также обязательно заручиться поддержкой HR-директора нашей компании.