Алгоритм работы по методу мво. Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки. Мотивация по методу «МВО - Управление по целям»
Введение
Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.
В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.
Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.
В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.
Основные особенности управления по целям
Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.
Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».
Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».
Преимущества MBO
Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:
- Ориентация на результат
Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.
- Улучшенное целеполагание
Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.
- Объективная оценка сотрудников
MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.
- Улучшение коммуникаций в компании.
Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.
- Повышение эффективности планирования
Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.
- Мотивация сотрудников
MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.
- Повышение эффективности контроля
Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.
- Развитие менеджеров
MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.
Ограничения и недостатки MBO
Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:
- Высокие временные затраты
Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.
- «Метод кнута и пряника»
MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.
- Увеличение объема работы с документами
Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .
- Проблемы с целеполаганием
Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.
- Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:
- Сложно установить верифицируемые цели
- Цели излишне жесткие
- Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
- Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
- Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными
- Проблема координации.
Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.
- Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом
Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.
Условия, необходимые для успешного внедрения
Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:
- Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
- Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
- «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
- Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
- Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям
Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:
- Целеполагание.
Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»
- Вовлечение подчиненных.
После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.
- Планирование ресурсов
Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.
- Реализация
После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.
- Обзоры и оценка участия.
Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.
Заключение
Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.
Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.
Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.
Юлия Лёлина
Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI
«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» -Питер Друкер
Методика «Управление по целям»
(МВО
) является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (BSC)
. На всех уровнях контроль осуществляется через так называемые «
Ключевые показатели эффективности» (KPI).
Схематически взаимосвязь между этими концепциями можно представить следующим образом:
Сбалансированная система показателей (стратегия)
Управление по целям (цели)
Ключевые показатели эффективности (План/Факт)
Действия
Бизнес-процессы
П. Друкер еще в 1954 году предложил теорию менеджмета. Все мировые концерны (корпорации) следуют его концепциям и сегодня.
В начале 1950-х годов ни у кого не было инструментов для управления невероятно сложными организациями, которые вышли из-под контроля. Друкер первым предоставил нам необходимое для этого практическое руководство
Том Питерс, доктор философии Стэнфордского университета, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования
Практически все современные идеи можно проследить до первоисточников Друкера
Современные методы МВО и KPI основываются на концепциях П.Друкера.
Что в понимании П.Друкера является главной целью коммерческой компании?
Peter Ferdinand Drucker
американский учёный, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
В 1992 году Д. Нортон и Р. Каплан модифицировали и дополнили «Систему управления целями» и разработали «Систему Сбалансированных показателей»
Balanced Scorecard
Сбалансированная система показателей (BSC)
Сбалансированная система показателей (BSC) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов.
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
Основной упор делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.
В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:
- Финансы (финансовые показатели)
- Клиенты и Продукты (показатели продаж)
- Бизнес - процессы (показатели эффективности процессов)
- Персонал (показатели обучения и развития персонала)
Robert S.Kaplan и David P.Norton
проф. в Гарвардской школе бизнеса
BSC определяет 4 стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
- Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
- Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
- Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
- Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)
На всех уровнях контроль BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.
В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.
Management by objectives
Система управления по целям (МВО)
Управление по целям (англ. Management by Objectives , MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»
Система МВО - это подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.
Преимущества
:
- выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
- согласованность целей на всех уровнях управления;
- объективность критериев оценки труда;
- понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
- постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
- «затраты на его разработку», требует времени, усилий и ресурсов;
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
- Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
- Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
- Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
- Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
- Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала:
M - measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т. е. KPI)
A - achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
R - relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
T - time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)
Для того чтобы разработать МВО необходимо:
- определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные)
- общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям
- для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты
- создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений
- довести цели и KPI до сотрудников
- обеспечить необходимыми ресурсами
- осуществлять регулярный контроль достижения поставленных целей
Пример связи целей МВО с KPI
Каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
Key Performance Indicators
Ключевые показатели эффективности (KPI)
KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
В определенной ситуации KPI определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата
- сколько и какой результат произвели;
KPI затрат
- сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования
- показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности
- производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности
(показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
- Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
- Каждый показатель должен быть измерим;
- Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Примеры KPI для ИТ службы
(Нажмите, чтобы открылся список
- Количество обработанных (закрытых) заявок в срок (SLA)
- Количество пропущенных звонков
- Количество (%) закрытых проектов в срок
- % простоев сервисов
- Удовлетворенность пользователями ИТ сервисом
- % внедренных новых сервисов
- Затраты на ИТ расходы на одного пользователя
Методы расчета KPI
На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
- План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
- Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
- Абсолютные (числовые)
- Относительные (процентные/коэффициенты)
- Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана - хорошо)
- План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана - плохо)
Мотивация персонала
При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3 ).
В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * ВесKPI 1 + Коэффициент KPI 2 * Вес KPI 2 + Коэффициент KPI 3 * Вес KPI 3 ).
В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 + Коэффициент KPI 2 + Коэффициент KPI 3 ) /3.
Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.
Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом.
Например, показатель Обучение сотрудников
.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.
Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Показатель может принимать следующие значения:
1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;
1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;
1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.
Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:
1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
0,8 - множественные недочеты в работе.
0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.
0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.
Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди получают вознаграждение от организации, в которой работают. Заработная плата - ее размер и структура - играет немаловажную роль в системе мотивации сотрудников, а также может являться эффективным инструментом управления персоналом.
Как правильно рассчитать размер вознаграждения? За что платить заработную плату сотрудникам? Как разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был не только привлекательным, но и ориентировал сотрудника на достижение успехов в работе? Эти вопросы нередко встают перед управленцами самых разных компаний - мастер-класс по проблемам моделирования заработной платы конференции «Управление персоналом- 2005» Бизнес-школы «Самолов и Самолова».собрал наибольшее число слушателей.
Результат - как его измерить?
Компенсационный пакет представляет собой материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени и результатов своего труда, является фундаментом при построении системы мотивации
Цели системы компенсации
Привлечение персонала в организацию
Сохранение сотрудников организации
Стимулирование правильного производственного поведения
Стимулирование профессиональных достижений сотрудников
Три составляющие компенсаций:
Заработная плата (оклад + премия) + бенефиты
Базовая ставка или оклад - почасовые, недельные или месячные гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять определенную работу за определенное время
Премия - дополнительное вознаграждение, связанное с результатами работы, полученными с помощью правильного производственного поведения
Бенефит - немонетарное вознаграждение, получаемое сотрудником благодаря его работе в организации или на данной позиции
Мотивационная роль каждой составляющей
Оклад является тем необходимым финансовым минимумом, который позволяет формировать у сотрудников ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне
Премия позволяет формировать у сотрудников ощущение способности влиять на результат своей деятельности и деятельности компании
Бенефиты позволяют формировать корпоративную культуру компании и чувство принадлежности сотрудника к компании
Примеры бенефитов
Оплата обедов
Оплата транспортных расходов
Оплата страховок
Оплата обучения
Возможность покупать продукцию компании со скидкой
Оплата услуг, оказываемых близким родственникам сотрудника (обучение ребенка, семейные путевки, лечение и пр.)
Структура заработной платы, созданная на основе системы МВО (управление по целям / результатам) позволяет мотивировать персонал на достижение нескольких целей одновременно.
З/п = Оклад + Премия
Оклад = (Базовая окладная ставка / количество рабочих дней в месяце) х Количество отработанных дней
Премия = П1 + П2 + П3 = (базовая плановая ставка х Коэффициент выполнения плана) + (% с продаж) + (бонус за самый высокий результат по итогам аттестации)
МВО (управление по целям / результатам) - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных средств.
Питер Друкер первым ввел в управленческую терминологию фразу «Управление по целям». Он описал ее как метод движения организации в направлении ее развития и роста. Управление по целям представляет собой процесс принятия решения, куда вы хотите двигаться (установление целей), и затем нахождение пути достижения этих целей. Оно затем предполагает количественное описание каждой цели, для оценки того, достигнута ли она.
В контексте стратегического планирования Управление по целям есть дальнейшая увязка стратегического плана с повседневной работой компании. Именно здесь происходит переплетение индивидуальных целей с целями групп, с целями подразделений, с целями организации.
В данной системе выделяют три основных типа целей (результатов)
KPI (ключевые бизнес показатели) - основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Показатели результативности являются измерителями достижимости индивидуальных целей и целей компании. Выбор показателей производится в соответствии со стратегией организации.
SMART - задачи - главные задачи текущего периода, поставленные с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения. Обычно эти задачи конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для улучшения KPI, а также поддерживают стратегию компании.
Стандарты - принятые стандарты поведения в компании, которые поддерживают корпоративную культуру. Например, форма одежды, ответ на входящий звонок, единая форма письма и т.п.
Основным инструментом системы МВО является Матрица MBO - список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.
Важно не только четко определить результат, к которому нужно прийти, но и сделать прозрачным его достижение, для того чтобы сотрудник в любой период времени мог определить насколько он справляется с задачей. При этом плановые показатели должны быть адекватны ситуации в компании, т.е. реализация плана не должно даваться легко и в то же время достижение поставленной планки должно быть реальным.
При грамотном подборе целей и формулировке ожидаемых результатов компания получает хорошо сбалансированную картину целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.
Пример бланка Матрицы МВО
Менеджер по продажам бытовой техники
Июнь 2004г.
SMART- задачи
1 . Освоить специфику нового продукта
2 . Проинформировать клиентов о поступлении нового продукта
3 . Собрать информацию о конкурирующих компаниях в Новокузнецке
Оценка руководителя направлена на поддержание правильного производственного поведения.
Составляется перечень критерии оценки качества работы сотрудника руководителем. Например:
Отсутствие опозданий
Соблюдение стандартов работы с клиентами
Соблюдение чистоты на рабочем месте
Выполнение должностных обязанностей
В целях избежание субъективизма в оценке сотрудников руководителем, для каждого балла прописываются индикаторы поведения. Например:
0 баллов - Было допущено грубое нарушение, которое повлекло за собой серьезные последствия, но сотрудник не взял на себя ответственность по их устранению.
1 балл - Было допущено грубое нарушение, которое повлекло за собой серьезные последствия. Сотрудник взял на себя за это ответственность и принял меры по их устранению.
2 баллов - Было допущено незначительное нарушение, которое не повлекло за собой серьезных последствий и было вовремя исправлено.
3 балла - Отсутствие нарушений, соблюдение стандартов работы с клиентами и соблюдение чистоты на рабочем месте. Проявлял старание и инициативу при выполнении должностных обязанностей.
Примеры KPI
Менеджер продаж
Рентабельность
Количество проданного товара
Количество клиентов
Удельный вес постоянных клиентов
Среднемесячное количество заказов в день
Маржинальный доход
Менеджер по персоналу
Количество закрытых вакансий
Выполнение плана по набору
Соблюдение технологии набора
Выполнение плана по обучению
Процент прошедших аттестацию с высокими оценками
Количество жалоб и конфликтов по оплате
Индекс удовлетворенности сотрудников
Выполнение бюджета
Внедрять систему оплаты труда по результату возможно на всех уровнях организации и всех должностях.
При переводе на эту систему тех должностей, которые имеют четкие показатели результативности, которые не изменяются или слабо изменяются со временем, легко поддаются оценке и подсчету, то план начинают строить с установки KPI, а затем постепенно вводят SMART - задачи. Например, для менеджера по продажам (см. пример выше), постоянными показателями результативности являются оборот, охват клиентов, маржинальная прибыль.
Для определенных должностей характерна нестабильность и нечеткость в определении результата, в таком случае плановые показатели будут состоять из перечня SMART - задач. При этом измеряться выполнение поставленной задачи может в процентах. Например: для менеджера по персоналу, показателями результативности будет являться выполнение следующих задач: проведение оценки удовлетворенности работой персонала, составление программы обучения на следующий год, скорость закрытия вакансии и т.п.
№ | Показатели | Вес | Единица измерения | План | Факт | % вып-я | % вып-я с учетом веса |
---|---|---|---|---|---|---|---|
1 | |||||||
2 | |||||||
3 | |||||||
4 | |||||||
5 | |||||||
6 | |||||||
Итого: | 100 | Итого: |
Должность ____________________________________
№ | Показатели | Вес | Единица измерения | План | Факт | % вып-я | % вып-я с учетом веса |
---|---|---|---|---|---|---|---|
1 | |||||||
2 | |||||||
3 | |||||||
4 | |||||||
5 | |||||||
6 | |||||||
Итого: | 100 | Итого: |
Таким образом, заработная плата сотрудника зависит от процента выполнения поставленного плана.
Рассмотрим 2 подхода к расчету заработной платы на примере менеджера по продажам бытовой техники приведенном выше:
З/п = Оклад + Премия
Оклад и Премия представляют собой фиксированные суммы.
Например:
Оклад менеджера составляет 4 000 руб.
Премия - 10 000 руб при выполнении плана на 100%
89,3%, 0,893,
10 000 * 0,893 = 8 930 руб
З/п = Оклад + Плановые
Премиальная составляющая заработной платы может представлять собой определенный % от оклада, но в этом случае при повышении суммы Оклада, одновременно будет повышаться и Премия. Первый из приведенных вариантов позволяет изменять составляющие независимо друг от друга.
Например:
Оклад менеджера составляет 4 000 руб
Премия при выполнении плана на 100% составляет 250% от оклада, т.е. 10 000 руб
В июне менеджер выполнил план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:
10 000 * 0,893 = 8 930 руб
Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 8 930 руб = 12 930 руб
Плановая составляющая может зависеть не только от достижения Индивидуально плана, а также и от Коллективного результата. В этом случае строится план на группу сотрудников (отдел, проектную группу), заполняется Матрица МВО. Затем определяется величина зависимости Премиальной составляющей от выполнения коллективного плана, например:
З/п = Оклад + Премия, которая состоит из суммы Х индивидуального плана на 100% и суммы Y за выполнение коллективного плана на 100%
Оклад менеджерасоставляет 4 000 руб
Премия за выполнение индивидуального плана на 100%, составляет 7 000 руб, за выполнение коллективного плана на 100%, составляет 3 000 руб.
В июне менеджер выполнил индивидуальный план на 89,3%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 0,893, поэтому сумма его премии будет составлять:
7 000 * 0,893 = 6 251 руб
Коллективный план Отдел продаж, в котором работает этот менеджер, выполнил на 110%, следовательно, коэффициент выполнения плана равен 1,1, отсюда сумма премии составит:
3 000 * 1,1 = 3 300 руб
Заработная плата менеджера = 4 000 руб + 6 251 руб + 3 300 руб
Расчет соотношения величин составляющих заработной платы производится с учетом следующих факторов:
1) Стратегии, которой придерживается компания.
Например, для организации, которая направлена на развитие будут характерны небольшие оклады составляющие 20-30% от всей заработной платы. Для компаний направленных на стабилизация характерны оклады составляющие 40-60% от всей заработной платы.
2) Деятельности сотрудника в компании.
Например, основную долю заработной платы топ - менеджеров и специалистов, от которых зависит бизнес-результат компании, будет составлять Премиальная часть до 80% от всей заработной платы. Для должностей, деятельность которых косвенно влияет на основной бизнес-результат компании Премиальная часть, будет составлять до 60% от всей заработной платы. Для Должностей, не влияющих на бизнес-результат компании характерны Премии составляющие до 30%.
Разработка и внедрение модели оплаты труда торгового персонала
Эффективная модель оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией компании, ее целями и задачами. Особенно пристальное внимание необходимо обратить на следующие вопросы.
Определение круга лиц, на которых распространяется данная модель оплаты труда
Установление общей суммы заработной платы
Определение структуры заработной платы
Выбор двух-трех основных показателей деятельности и установление их удельного веса
Установление нормативов для каждого показателя
Определение максимально простой методики расчета заработной платы в зависимости от показателей его деятельности
Установление моментов начисления тех или иных видов вознаграждений
Определение периодичности выплат заработной платы и вознаграждений
В настоящее время в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала.
Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация (подробнее в параграфе 9.3). В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные кампании. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними – и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:
- – управление по целям;
- – управление результативностью;
- – ассессмент-центр;
- – метод "360 градусов";
- – экспресс-оценка.
Специалист по управлению персоналом должен провести анализ действующих в организации систем оценки персонала, существующих в отечественной и зарубежной практике, и внедрить ту систему оценки персонала в своей организации, которая бы отвечала ее целям и задачам.
Рассмотрим краткую характеристику этих методов.
Управление по целям (УПЦ) – Management by objectives (МВО)
Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по истечении отчетного периода. Как правило, отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании – от рядового персонала до топ-менеджера.
Вначале руководитель вместе с сотрудником составляет список задач. Существуют два варианта его составления:
- – руководитель сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате корректируются задачи;
- – руководитель и сотрудник составляют задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.
После определения круга задач определяются критерии их выполнения. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и руководителем определяются успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются предложения по улучшению качества работы.
Решение об оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритет отдается руководителю. В роли "третейского судьи" может выступить вышестоящий руководитель.
По итогам оценки методом УПЦ происходит пересмотр заработной платы, выплаты премий, а также нематериальная мотивация в виде присуждения почетных званий, награждения грамотами и т.д.
Преимущества данного метода в следующем:
- – работник понимает критерии успешности работы до начала выполнения работы;
- – метод оптимален по периоду выполнения работы;
- – видны элементы обратной связи.
Недостаток данного метода в субъективной оценке, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек – руководитель.
Управление результативностью (УР) – Performance Management (PM)
Управление результативностью в отличие от управления по целям оценивает не только результаты, но и компетенцию сотрудника, т.е. те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей.
В оценке участвуют все сотрудники организации от первого лица до рядового работника. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, т.е. обратная связь может быть от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально). Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых работнику определяются пути устранения имеющихся недостатков.
На итоговом интервью оцениваются результаты работы, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. Как и в УПЦ, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется руководителем и подчиненным. Решения принимаются по итогам оценки УР: пересмотр зарплаты; выплата премий; составление им плана обучения сотрудника; карьерное передвижение; включение в кадровый резерв.
Преимущества метода УР:
- – дает ясное представление критериев оценки сотрудника;
- – ориентирует на обучение и развитие персонала;
- – сотрудник получает обратную связь в течение года.
Недостатками метода является то, что оценка требует
большой предварительной работы и больших временны́х затрат для проведения оценки. Данный метод возможен в организациях с развитой корпоративной культурой.
BARS (Behavior Anchored Rated Scale) - пяти-уровневые шкалы производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию. Они позволяют объективизировать и конкретизировать субъективные оценки благодаря указанию типичных или символичных примеров соответствующего производственного поведения.
CHALLENGE (ПОБУЖДАЮЩАЯ ЦЕЛЬ) - разумно завышенная цель, требующая от сотрудника дополнительных усилий для ее достижения.
FEEDBACK (ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ) - информация, предоставляемая сотруднику в процессе достижения целей о степени их достижения.
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) - основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI наиболее близкие к сотруднику, то есть те, на которые он может в большей степени оказывать влияние своим производственным поведением. В дальнейшем мы будем использовать общепринятую международную аббревиатуру KPI.
KPI СОТРУДНИКА - ключевые производственные показатели компании, за которые отвечает сотрудник.
SMART
— 1) классический международный стандарт(формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть: конкретны (специфичны) (S), измеримы (M), достижимы (A), релевантны (R) и иметь сроки исполнения (T).
2) техника постановки целей «по-умному», с учетом пяти важнейших характеристик целей - специфичности, измеримости, достижимости, релевантности, отслеживаемости во времени.
SMART-ДИАГНОСТИКА - процедуры и технологии, позволяющие выявить степень готовности кандидата, сотрудника, подразделения или организации к SMART-управлению.
SMART-ЗАДАЧИ - список задач сотрудника на отчетный период, которые сформулированы в формате SMART и по которым отслеживается результативность сотрудника.
SMART-ОБРАЗНОСТЬ - степень использования SMART-подхода к управлению и самоуправлению у сотрудника, подразделения и организации.
SMART-ЦЕЛЬ - цель, поставленная с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения.
TRACKABLE (ОТСЛЕЖИВАЕМАЯ ЦЕЛЬ) - критерий SMART-цели, учитывающий возможность отслеживания выполнения задачи.
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР - комплексная процедура диагностики бизнес-компетенции реальных или потенциальных сотрудников, использующая поведенческие упражнения и тестовые задания, имитирующие возможную производственную деятельность.
БИБЛИОТЕКА БИХЕВИОРАЛЬНЫХ ШКАЛ (BARS) - набор поведенческих шкал, используемых организацией для оценки ключевых бизнес-компетенций ее сотрудников.
БИБЛИОТЕКА КРИТЕРИЕВ (KPI) - перечень KPI (критериев), которые накоплены организацией в процессе создания и развития бизнес-процессов. Как правило, перечень подразумевает однозначную процедуру измерения и интерпретации фактов, а также статистические данные по критерию за предшествующие периоды.
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС - последовательность действий, которые должна совершить организация для достижения своих бизнес-целей.
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИКА - тот результат работы сотрудника, который полезен для бизнеса, то есть является частью бизнес-результата компании.
БЛИЖАЙШИЙ KPI - реально полезный для компании производственный показатель, на который сотрудник может оказывать позитивное влияние.
ВЕРТИКАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ - процедура согласования SMART-задач сотрудника с его непосредственным руководителем.
ВЕСОМОСТЬ ЗАДАЧИ — индекс (в процентах), который указывает приоритетность (важность) данной задачи по отношению к другим задачам данного объекта управления.
ВИДЫ ПРЕМИАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ - любые типы премиальных вознаграждений (в том числе и немонетарные) - комиссионные, бонусы, опционы, подарочные наборы и т.п.
ВНЕШНИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА - те клиенты организации, с которыми контактирует сотрудник с целью достижения бизнес-целей.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА - сотрудник организации, удовлетворение бизнес-потребностей которого является необходимым условием удовлетворения потребностей клиента организации и достижения ее бизнес-целей.
ВРЕМЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛИ - определенные во времени сроки исполнения целей (задач).
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ - процедура согласования SMART-задач сотрудников отдела, «смежных» подразделений и бизнес-процессов.
ДИАПАЗОН ПРЕМИРОВАНИЯ - диапазон коэффициента результативности сотрудника, в котором происходит изменение премиальных выплат.
ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - это минимальное изменение премиального вознаграждения сотрудника, которое может привести к улучшению его результативности.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (ДИ) - документ, содержащий полное описание той части бизнес-процессов компании, за которые несет ответственность сотрудник. Обычно описывает процессуальные разъяснения и ограничения, которые сотрудник должен учитывать при достижении целей. ДИ может включать ссылки на другие инструкции и положения, например, «общие требования к сотрудникам», «технология продажи» и т.п
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СОТРУДНИКА - перечень всех бизнес-процессов, проходящих через данное рабочее место и требующих участия сотрудника.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ (ВТОРИЧНЫЕ) ЦЕЛИ - цели или задачи, имеющие меньший приоритет в матрице МВО сотрудника, то есть имеющие вес до 20%
ДОСТИЖИМОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, учитывающий реальную и психологическую возможность субъекта достигнуть объекта (цели).
ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ - отчеты сотрудника, сообщающие, прежде всего, о степени выполнения списка SMART-задач.
ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ СОТРУДНИКА - перечень целей и соответствующих бизнес-процессов сотрудника, необходимых для достижения бизнес-целей организации.
ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, определяющий принципы оценки степени достижения цели.
ИСТОЧНИК ПРЕМИРОВАНИЯ - источник финансовых средств, которые могут быть использованы для выплаты премий.
КЛИЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ - юридическое или физическое лицо, благодаря удовлетворению определенных потребностей которого существует организация.
КЛЮЧЕВЫЕ SMART-ЗАДАЧИ - главные задачи сотрудника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате SMART. Обычно эти задачи раскрывают (конкретизируют) основные шаги (действия) сотрудника, необходимые для улучшения KPI сотрудника. Документ, в котором сформулированы ключевые SMART-задачи, может иметь различные наименования - «план развития», «список проектных целей», «10 задач на месяц», 10SMART и т.п.
КЛЮЧЕВЫЕ (ПЕРВИЧНЫЕ) ЦЕЛИ - цели или задачи, имеющие основной приоритет в матрице МВО сотрудника, т.е. имеющие максимальный вес (20%-50%)
КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ СОТРУДНИКА - все материальные стимулы, получаемые сотрудником в процессе работы в организации. Состоит из окладных, премиальных и бенефитарных вознаграждений.
КОНКРЕТНОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, задающий цель с четко сформулированным объектом, субъектом, местоположением и другими неконтекстными характеристиками.
КОНЦЕПЦИЯ КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТИ - концепция, предполагающая, что для любого сотрудника любой организации можно найти его внешних или внутренних клиентов. Основной целью работы сотрудника в данном случае является удовлетворение соответствующих потребностей внешних и внутренних клиентов.
КОЭФФИЦИЕНТ МВО - интегральный количественный показатель выполнения всех задач матрицы МВО с учетом их веса и других (дополнительных) условий. Исчисляется в процентах и подвергается стандартной интерпретации.
КОЭФФИЦИЕНТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКА - коэффициент, исчисляющийся в процентах и указывающий степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте.
ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА - или «обратное делегирование» - ситуация, когда сотрудник фактически «возвращает» руководителю поставленные им задачи для выполнения. Обычно проявляется в виде бесконечных «пожирателей времени» руководителя сотрудником - вопросов, жалоб, редактирований, переделываний и т.п.
МАКСИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - то максимальное премиальное вознаграждение сотруднику, которое еще сохраняет позитивную тенденцию в повышении результативности сотрудника. При премиальных вознаграждениях выше максимального порога подкрепляемая результативность сотрудника уже не растет или падает.
МАТРИЦА МВО «ДЛЯ ЧАЙНИКОВ» - максимально упрощенная матрица МВО с целью облегчения запуска целевого управления по результатам. Обычно включает в себя только три критерия оценки (ближайший KPI, SMART-задачи, должностная инструкция).
МАТРИЦА МВО СОТРУДНИКА - список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.
МАТРИЦА КОРРЕКЦИИ - матрица, корректирующая индивидуальный коэффициент результативности сотрудника в зависимости от результативности других сотрудников (подразделений) организации.
МАТРИЦА ПРЕМИРОВАНИЯ - матрица, задающая алгоритм расчета премиальных выплат сотрудника в зависимости от его коэффициента результативности и категории премирования.
«МЕТОД MBO » — это планомерное и последовательное («тотальное») изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками («сверху вниз»).
МИНИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ - минимальное премиальное вознаграждение, которое способно оказать позитивное мотивирующее воздействие на результативность сотрудников.
МИШЕНЬ ПРЕМИРОВАНИЯ - концепция, задающая принципы разбиения диапазона премирования с целью достижения сотрудником 100% результативности.
НЕГАТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИ - запрещенные организацией способы достижения целей.
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех руководителей организации.
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех сотрудников организации.
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник, который отвечает за выполнение определенной группы функций, описанных в терминах целей (задач). Объект управления — это тот, кем управляют и кому ставят задачи.
ПЛАНОВЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий прогнозируемое (желаемое) состояние измеряемого критерия по состоянию на отчетную дату или за отчетный период.
ПОЗИТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ - рекомендуемые организацией этапы и способы достижения целей.
ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА - нормативная система организации, определяющая порядок расчета и получения премиальных выплат сотрудниками.
ПРЕМИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ (вознаграждения) - это вознаграждения, которые сотрудник получает от организации за результаты своей работы.
ПРЕМИИ ON-LINE - расчет премиальных выплат сотрудника с периодом обновления не реже, чем один раз в день.
ПРОЦЕНТ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ - количественный показатель степени выполнения поставленной задачи. Исчисляется в процентах и благодаря этому позволяет использовать стандартный алгоритм интерпретации в терминах «нормальный диапазон выполнения», «недовыполнение», «перевыполнение» и т.п.
ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ - контрольные точки внутри зоны ответственности сотрудника.
РЕЛЕВАНТНОСТЬ ЦЕЛИ - критерий SMART-целей, учитывающий, что ее достижение связано прежде всего с действиями субъекта.
СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ - максимальный период времени, в течение которого корректировка бизнес-процессов по данному рабочему месту не является необходимой с точки зрения достижения бизнес-целей организации.
СУБЪЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ - оценки производственного поведения сотрудника по различным критериям, проставляемые соответствующими экспертами (субъектами).
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник (как правило, непосредственный руководитель), отвечающий за постановку целей (задач) подчиненным ему объектам (сотрудникам). Субъект управления — это тот, кто управляет и кто ставит задачи.
ТИХИЙ ЧАС - лучшее рабочее время сотрудника (прайм-тайм), выделенное для решения самых важных задач - из SMART-списка. В это время обычно в организации запрещено отвлекать от индивидуальной работы руководителей и коллег.
ФАКТИЧЕСКИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий текущее (на сегодня) состояние измеряемого критерия.
ФАКТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ - единица анализа производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию (с использованием шкалы BARS), позволяющая обосновать и конкретизировать субъективную оценку.
ЦЕЛИ (задачи) — четко сформулированные измеримые задания, которые базируются на объективных критериях, описывающих производственное поведение сотрудника. Как правило, цели являются более крупными заданиями, чем задачи.
ЧАСТОТА ПРЕМИРОВАНИЯ - периодичность выдачи материальных вознаграждений сотруднику.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ - величина, обратная объему ресурсов, необходимых для достижения соответствующих бизнес-целей.Чем больше ресурсов (временных, финансовых и т.п.) требуется для достижения бизнес-целей посредством данного бизнес-процесса, тем менее он эффективен (и наоборот).
100% МВО - тотальная модификация метода МВО, при котором все задачи объекта управления собраны в единую матрицу с указанием весов. Полная сумма весов всегда равна 100%, что позволяет вычислять коэффициент МВО (интегральный показатель выполнения поставленных задач объектов управления).